Стратегическая футурология

Для успеха в настоящем важно увидеть будущее. Как это сделать? Рассказывает профессор высшей школы экономики Геннадий Константинов.

В 2005 году компания PricewaterhouseCoopers (PwC) провела исследование среди 1300 корпоративных руководителей. Оказалось, что более 90% глав крупных международных компаний смотрят в будущее с оптимизмом. Когда эксперты PwC проводили аналогичное исследование три года назад, доля лидеров, скептически оценивавших перспективы своих компаний, составляла около 30%. Почему оптимистов стало больше? Может, потому, что руководители корпораций стали моделировать свое будущее по всем правилам?

«Кто не знает, куда направляется, очень удивится, попав не туда», — писал Марк Твен. Как сделать воображаемое будущее настоящим? Об этом с Геннадием Константиновым беседовала редактор журнала «Свой Бизнес» Любовь Ерохина-Кандалинцева.

«УСПЕХА ДОБИВАЮТСЯ ТЕ, КТО МОДЕЛИРУЕТ СВОЕ БУДУЩЕЕ»

Есть ли у вас свое определение слова «будущее»?

Будущее — это ментальная конструкция, которая существует в настоящем — здесь и сейчас. Каждый строит ее из образов, которые хотел бы увидеть воочию по прошествии определенного времени.

Для чего нужно представлять свое будущее?

Если вы нарисуете желаемое будущее, то сможете себя туда условно поместить и оценить, чего вам сегодня не хватает, чтобы воображаемое стало реальным. Что я должен делать? Чему должен научиться? Какие ресурсы мне необходимы? Несоответствия между мной сегодняшним и мной будущим я называю стратегическими разрывами. Если определить их, то сразу станет понятно, на чем надо сосредоточить свои усилия и что нужно делать, чтобы ликвидировать эти разрывы.

Вы сами применяли такой подход к жизни?

Да, и это мне очень помогло. Правда, тогда я не рассуждал в таких терминах, как сейчас, но решал именно этот круг вопросов. В начале 1990-х годов я защитил докторскую диссертацию по математике, но понимал, что знания, которыми я обладаю, не смогут в будущем приносить мне ни тех денег, ни того положения, которые я хотел бы иметь. Тогда я задал себе вопрос: в какой сфере я смогу получить желаемое, не слишком выходя за рамки своей академической деятельности? В то время в нашей стране только началось развитие такой науки, как менеджмент. Я понимал, что специалисты в этой области будут востребованы в будущем. Но знаний по менеджменту у меня не было. Это был главный стратегический разрыв, который нужно было ликвидировать. Но книг о менеджменте на русском языке еще не издавали. Чтобы читать зарубежные книги, я должен был выучить английский язык. Я сделал это и получил доступ к необходимым знаниям.

Для чего в своем воображении нужно рисовать полную картину будущего? Почему нельзя ограничиться постановкой конкретных целей?

Модель будущего гораздо сложнее, чем простой набор целей. Если человек ставит цель «быть богатым», то он получает примитивное изображение, которое не дает возможности определить стратегические разрывы. Одни только цели не позволяют ответить на вопросы: «Чем я буду заниматься?», «Как я буду это делать?». Поэтому необходимо тщательно работать над целостной картиной будущего.

В каком измерении живут самые успешные предприниматели — в настоящем, прошлом или будущем?

В прошлом, как правило, живут неуспешные люди. Второй тип людей—те, кто рисуют свое будущее, но при этом не делают ничего, чтобы оно стало реальностью. Это мечтатели, которые представляют красивые «картинки», лежа на диване. Они тоже не могут быть успешными. Успеха добивается лишь тот, кто моделирует свое будущее и при этом совершает конкретные шаги уже сегодня.

Можно ли строить модель своего будущего, опираясь на прошлый опыт?

Иногда можно — когда процессы, наблюдаемые в настоящем времени, являются продолжением того, что происходило ранее. Но часто вокруг нас происходят резкие смены парадигм. Когда это случается, прошлый опыт становится непродуктивным и опираться на него уже нельзя. Во-первых, потому что он основывается на тенденциях, которые уже прекратили свое существование. Во-вторых, потому что эти тенденции изменили логику и конструкцию всего остального. Это явление часто встречается в бизнесе.

Например, компания работает на быстрорастущем рынке. Поскольку рынок этот развивается бурно, компании достаточно просто «бежать» быстрее конкурентов, чтобы опередить их. Ключевым фактором успеха становится скорость принятия решений и их реализации. Но когда интенсивный рост заканчивается и на рынке наступает стабилизация, тип конкуренции меняется. Уже недостаточно быть быстрее других — нужно уметь «выталкивать» конкурентов из пространства, в котором стало тесно. Те, кто продолжают просто «бежать», проигрывают. Ведь при новом типе конкуренции важна не скорость, а эффективность деятельности. Если бизнес работает неэффективно, то компания быстро утрачивает свои позиции.

«УПРАВЛЯТЬ МИРОМ МОГУТ ТЕ, КТО ЕГО ПОНИМАЮТ»

Предположим, что видение будущего сформировано. Но ведь его еще нужно реализовать. Какие препятствия на этом пути чаще всего приходится преодолевать?

Самое главная трудность состоит в том, что нужно трансформировать самого себя. Важно понять, что все стратегические разрывы находятся не во внешней среде, а внутри нас. Многие говорят: мы сможем построить эффективный бизнес, если правительство примет соответствующие законы, если на рынке сложится благоприятная ситуация и т.п. Это неправильный подход. Добиваться результатов можно, только трансформируя самих себя, не ожидая «подарков» от внешнего мира. Но изменить себя всегда непросто. Куда легче говорить: «Я буду оставаться таким, какой я есть; пусть меняется среда вокруг меня».

Успешные предприниматели тем и отличаются от других людей, что они способны добиваться результата, далеко превосходя имеющиеся у них ресурсы.
Они умеют трансформировать себя и добывать все, что им нужно, из внешнего мира — даже вопреки неблагоприятным обстоятельствам.

Как поступать, если выяснится, что стратегических разрывов слишком много? Умерить свои желания?

Так бывает достаточно часто. Если для достижения желаемого предстоит сделать очень многое, сознание говорит человеку: «Надо умерить свои амбиции» или, проще говоря, «надо хотеть меньше». Человек пересматривает свои намерения и обнаруживает, что стратегических разрывов стало меньше. Но они все равно остаются — а их нужно ликвидировать полностью. Те, кто не хочет себя трансформировать, ссылаются на то, что у них не хватает на это времени и сил, и снова снижают уровень притязаний к будущему. Такой подход крайне опасен, поскольку по мере того, как снижаются притязания, возрастает риск оказаться не там, где вы хотели. Ведь риск — это соотношение между контролируемым и неконтролируемым будущим. Чем выше риск, тем больше вероятность наступления неконтролируемого будущего — не построенного вами, а сложившегося произвольно.

Впрочем, у любого человека всегда есть выбор: либо не менять себя и пожертвовать желаемым будущим, либо добиться баланса между желаниями, связанными с этим будущим, и потребностями изменять себя.

А как понять, реалистичны ли наши представления о будущем или мы мечтаем о том, чего не в состоянии сделать?

Для этого нужно хорошо понимать те процессы и тенденции, которые происходят во внешнем мире и возникают помимо нашей воли. Если мы не в состоянии изменить то, что наблюдаем вокруг, мы должны выстраивать свое видение будущего в соответствии с естественным ходом событий. Управлять миром могут только те, кто хорошо его понимают. В «Маленьком принце» Сент-Экзюпери есть такой эпизод. Однажды главный герой прилетел на астероид, где жил король, который говорил, что управляет всем. Маленький принц попросил его: «Сделайте милость, повелите солнцу закатиться...» — «Я потребую, чтобы солнце зашло, — сказал король,— но сперва дождусь благоприятных условий, ибо в этом и состоит мудрость правителя». — «А когда условия будут благоприятные?» — осведомился Маленький принц. Листая толстый календарь, правитель ответил: «Сегодня это будет в семь часов сорок минут вечера. И тогда ты увидишь, как точно исполнится мое повеление».

Кроме того, надо представлять, как видят свое будущее большинство других людей. Ведь все они будут прикладывать усилия и вкладывать деньги и ресурсы для того, чтобы его создать. Если же человек решит действовать вопреки всем остальным, то, скорее всего, нарисованное им будущее нереалистично. У него вряд ли хватит сил, чтобы переломить внешний мир.

Какие качества нужны, чтобы воображаемое будущее стало настоящим?

Нужно уметь преодолевать так называемый интеллектуальный страх. Он возникает, когда умом вы понимаете, что сделать что-то невозможно, но при этом все равно хотите это делать. Здесь нужно подключить интеллектуальное бесстрашие, которое дает возможность не выпускать из-под контроля то, что происходит вокруг. Бежать вперед нужно только с открытыми глазами, а не вслепую.

В целом же для того, чтобы будущее стало настоящим, нужны три слагаемых: видение будущего, вера в него и воля. Успех обеспечивает их комбинация. Если не будет видения, то вас будут вести по жизни только обстоятельства, а не вы сами. Если будет хорошее видение, но не будет веры и воли, тоже ничего хорошего не произойдет. Поэтому необходимо искать баланс между этими тремя составляющими.

«ЕСЛИ ПРОТИВОРЕЧИЯ НЕРАЗРЕШИМЫ — ЛУЧШЕ РАССТАТЬСЯ»

Что происходит в компании, если у ее лидера и у коллектива не совпадает видение будущего?

У такой компании просто нет будущего, и бизнес ее вряд ли станет успешным. Очень часто внутри компаний бывают отдельные группы, которые видят ее будущее совершенно по-разному, но никогда не обсуждают этот вопрос. Когда сталкиваются несколько ментальных сущностей, которые, по сути, ведут компанию в разные стороны, я называю это «организационной шизофренией».

Одно из самых важных качеств лидера —умение транслировать свое видение другим. Оно станет реальным только в том случае, если в него поверят и воспримут как свое много людей. Если же все вокруг будут говорить: «Нет, твое будущее нас не устраивает, и мы туда не собираемся», — то вы вряд ли туда попадете. Хороший лидер должен уметь убеждать окружающих и заражать их своими идеями.

Харизматичный лидер способен убедить окружающих в правильности практически всех своих идей. Достаточно ли для достижения успеха того, что сотрудники ему поверят и будут послушно выполнять свои обязанности?

Нет. Если лидер говорит: «Я знаю, как нужно действовать, я поведу вас за собой и выведу к светлому будущему», — он поступает неверно. Ведь у каждого имеется свое представление о том, каково это «светлое будущее». Может случиться так, что компания достигнет неплохих результатов, но коллектив будет недоволен. Сотрудники могут сказать: «Это не то, чего мы ожидали», «Нам было нужно совсем не это». Чтобы избежать подобной ошибки, нужно с каждым обсуждать то, как он видит свое будущее. Люди должны понимать, что вместе с компанией они строят свое личное будущее, а не будущее ее лидера. Тогда они будут готовы к тому, чтобы менять себя и ликвидировать собственные стратегические разрывы.
Неужели нужно заниматься моделированием будущего всех сотрудников — вплоть до рядового менеджера или уборщицы?

Разумеется, нет. Если правильно организовать процесс, то результат будет стопроцентным. Поэтому рядовые сотрудники должны лишь хорошо выполнять свои должностные обязанности согласно утвержденному регламенту. Надо понимать, что для многих из них работа не является значимой частью жизни. Они могут очень хорошо делать свое дело, но при этом не связывать свое будущее с будущим компании. И в этом нет ничего плохого. В целом коллектив должен разделять видение руководителя, но заниматься детальным моделированием будущего каждого сотрудника не нужно.

Видение будущего должны разделять те люди, которые решают в компании стратегические вопросы и от деятельности которых очень многое зависит, — топ-менеджеры и ключевые специалисты. Это те люди, которые наряду с руководителем компании берут на себя лидерские функции.

Согласование позиций множества людей — это очень болезненный процесс... Как быть, если договориться не удается?

Очень часто вместо того, чтобы решать эту проблему, руководители компаний предпочитают делать вид, что ее не существует, и погружаются в текущие задачи. Согласование видения будущего требует серьезных усилий, а порой ведет и к возникновению конфликтных ситуаций. Но, как бы это ни было сложно, делать это необходимо. Иначе желаемого будущего достичь невозможно.

Если противоречия неразрешимы, лучше расстаться. Хотя можно попробовать использовать механизмы коррекции разногласий. С менеджером, который говорит: «Это будущее — не мое», можно договориться о совместной деятельности на определенное время, используя мотивационные схемы.

Если представление ключевых сотрудников о будущем полностью совпадает с моделью, предложенной лидером, то им не нужна дополнительная мотивация. Она возникает сама по себе. Но если есть расхождения — некие внутренние диссонансы, — то перекрыть их можно внешней мотивацией. Например, более высокой зарплатой.

А если противоречия возникают между несколькими собственниками бизнеса?

Этот случай сложнее, так как они не могут просто «уволить» друг друга — у них общий бизнес и общий капитал. Но и здесь есть только два варианта —либо продолжать взаимодействие, находя компромиссы, либо расстаться.

Иногда достигнуть взаимопонимания помогают очень простые вещи. Как-то раз при обсуждении будущего в одной компании мы договорились, что в ходе дискуссии акционеры не должны произносить слов «ты не прав». Этого оказалось достаточно, чтобы начать конструктивный диалог. Это легко объясняется: в разговоре о будущем нет «правых» и «неправых». Каждый, кто говорит о своем будущем, прав — ведь у каждого оно свое.

Как вы сами поступали в ситуациях, когда ваши ценности не совпадали с ценностями окружающих людей?

В конце 1980-х, когда я решил изменить свою жизнь и заняться менеджментом, я был заведующим кафедрой теории и систем в Иркутском государственном университете. Сначала я полагал, что вся кафедра может начать двигаться вместе со мной в новом направлении. Но через некоторое время убедился, что это невозможно — сотрудники не разделяли мое видение будущего. Поняв, что они не представляют своего будущего в новой сфере, я решил, что попытки «завлечь» их туда не имеют никакого смысла. Я не мог позволить себе «тащить» их за собой, так как тогда мне пришлось бы брать на себя ответственность за многих людей. Поэтому я предпочел уйти, о чем нисколько не жалею.

Почему моделированием будущего по всем правилам у нас занимаются лишь считаные люди и компании?

В нашей стране еще нет достаточного опыта коллективных разговоров о будущем. Мы слишком сильно ориентированы на прошлое. Кроме того, для работы с будущим требуется навык, который нужно развивать, культивировать и совершенствовать.

«БУДУЩЕЕ ДОЛЖНО МЕНЯТЬСЯ ВМЕСТЕ С НАМИ»

То, каким будет будущее, во многом зависит от самих людей. Но ведь могут возникнуть непредвиденные обстоятельства, которые перечеркнут все планы. Как поступать в этом случае?

Если что-то произошло, то надо менять себя. В том, что внешняя среда сильно влияет на нас, нет ничего страшного. Даже если я проиграл, но при этом научился чему-то новому, это позитивный результат. Я много раз слышал о том, что для достижения настоящего успеха в бизнесе надо три раза
крупно проиграть. Практически нет таких компаний, которые бы никогда не попадали в сложные ситуации. Но это полезно, так как позволяет учиться на собственных ошибках и развиваться дальше. Важно лишь понимать, что любое развитие всегда сопровождается выходом из зоны комфорта.

А как быть с тем, что по мере движения вперед наши представления о будущем меняются?

Это нормально. Видение будущего — это не фиксированная картинка, а непрерывный процесс. Если мы «заморозим» будущее, которое мы построили, скажем, год назад, то оно станет прошлым. Будущее должно меняться вместе с нами.

Изначально при моделировании будущего мы должны зафиксировать некие обязательства перед собой и перед другими. Их мы должны выполнять. Но существует еще такое понятие, как личная свобода. В рамках этой свободы мы можем менять свои представления о будущем и в зависимости от новых устремлений брать на себя новые обязательства.

Чтобы возвести здание, нужно создать проект, чертежи и шаг за шагом строить его. Будущее же возводят по принципу Микеланджело — то есть представляя образ и отсекая все лишнее. Нарисовав образ и убрав все лишнее — стратегические разрывы, —вы получите то, что хотели.

Как понять, хватит ли человеку ресурсов, чтобы достигнуть своих целей?

Их надо уметь считать. Причем исключительно те ресурсы, которые необходимы для ликвидации стратегических разрывов. Такими ресурсами могут быть деньги, время и т.д.

А как понять, приближаемся ли мы к своему будущему или нет?

Для этого нужно не только нарисовать общую картину будущего, но и четко сформулировать цели. Если они материальны, то измерить приближение к ним просто. Например, если кто-то хочет заработать миллион долларов, он может каждый день следить за тем, какая сумма находится на его счете. Если цели нематериальны, то соотносить с ними мы можем лишь наши нынешние действия: «Делаю я сегодня нечто такое, что приближает меня к желаемому будущему, или нет?» Но точно измерить, насколько я приблизился к своей нематериальной цели, к сожалению, невозможно.

Какие специалисты необходимы компании, чтобы она правильно видела свое будущее? И какие ресурсы необходимы для этого?

Чтобы решать стратегические задачи, требуется создать некий процесс управления знаниями внутри компании. Должна происходить постоянная подпитка информацией. Например, если вы понимаете, что в определенной сфере у вас не хватает знаний для принятия решений, иногда достаточно пригласить одного специалиста, уже обладающего такими знаниями. А можно самому поучиться, чтобы получить их. Кроме того, в компании можно создавать корпоративные порталы, через которые будут распространяться необходимые знания.