• Десятилетиями мы наблюдали, как лидеры рынка со временем оказывались позади стартапов, потому что не смогли заглянуть в будущее. Профессор Гарвардской бизнес-школы Клейтон Кристенсон называет это дилеммой инноваторов. Почему же руководители не замечают сметающие все на своем пути глобальные тренды, которые угрожают вывести их из игры? Я считаю, что во многом виноват стандартный SWOT-анализ, используемый в стратегическом планировании, — традиционный инструмент для определения сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз. Пора обновить эту методику. Процесс SWOT-анализа по определению заставляет руководителей изучать как ситуацию внутри своей компании, так и проблемы отрасли. В результате возникает то, что я называю «внутренней/отраслевой близорукостью». Помогая руководителям увидеть и лес, и деревья, SWOT не напоминает им о том, что за пределами леса есть целый мир. С таким внутренним фокусом SWOT — неподходящий инструмент для выявления трендов в других отраслях и на отдаленных рынках. Я не призываю отказаться от SWOT-анализа. У этого инструмента есть свое место в процессе стратегического планирования. Он отлично подходит для сбора идей и вклада со стороны менеджеров среднего звена, которые более сфокусированы на делах внутри организации и ее каждодневных процессах. Но топ-менеджерам я предлагаю заменить SWOT на SWT — обновленный метод, который определяет сильные и слабые стороны (Strengths, Weaknesses) внутри организации и в то же время исследует более широкие горизонты внешних трендов (Trends) за пределами отрасли или географической локации. Для команды топ-менеджеров SWOT может стать ловушкой. Он может затянуть руководителей слишком глубоко в операционные вопросы, отвлекая их от более важных процессов, происходящих в мире, которые могут застать компанию врасплох. Для правильного стратегического мышления команде топ-менеджеров требуется SWT. SWT побуждает топ-менеджеров нырнуть глубже и столкнуться с неприукрашенной реальностью. Топ-менеджерам нужно определить неотъемлемые слабости (те, что, скорее всего, никогда не изменятся), чтобы сказать «нет» ситуациям, которые потребуют от организации проявить силу в этих областях. Например, я руковожу процессом пятилетнего стратегического планирования международной школы Ben Franklin International School, в которой учатся мои дети. Ей всегда будет не хватать большой корпоративной или государственной базы для привлечения средств и студентов, учитывая, что она расположена в Барселоне, а не в Мадриде. В то же время руководителям нужно четко понимать и неотъемлемые сильные стороны или ключевые компетенции организации, которые были источником ее успеха. В случае с нашей школой ее «модное» расположение постоянно привлекало учеников из среды предпринимателей Кремниевой долины, помогая ей процветать в один из худших периодов в истории Испании. У организации есть такие же сильные и слабые стороны, как и у человека, так что процесс в меньшей степени связан с их изменением, чем с розыгрышем тех карт, которые оказались у вас на руках. Вместо того чтобы начать измерять возможности и угрозы для компании, как обычно делается в SWOT-анализе, команде топ-менеджеров нужно подняться над этим и посмотреть на крупные тренды — важные изменения в технологии, системе дистрибуции, инновациях продуктов, рынках, потребителях и обществе по всему миру, — которые могут потрясти не только компанию, но и всю отрасль. Забудьте о конкурентах с соседней улицы. Есть ли на другой стороне земного шара компания, которая вытеснит вас из бизнеса? Есть ли новая технология от подрывных стартапов, которая может в одночасье изменить то, как компании в вашей отрасли ведут бизнес? Так как некоторые из учеников нашей школы не начнут работать еще больше десяти лет, мы смотрим на позиционирование школы в будущем. Один из вопросов, которые мы рассматриваем: как роботы изменят саму природу труда и как это повлияет на наших учеников? Чтобы правильно организовать процесс стратегического планирования, необходимо выявлять идеи на всех уровнях организации. Сотрудникам, работающим с клиентами, надо задать один простой вопрос: «Что нужно начать, перестать и продолжить делать организации?» От менеджеров среднего звена нужно получить стандартный SWOT. А от команды топ-менеджеров нужно потребовать пойти дальше, используя SWT. Зная, какие тренды потрясут вашу отрасль — и имея план, как с ними справиться, — вы сможете опередить конкурентов и обнаружить новых соперников, пытающихся захватить вашу территорию, пока вы еще можете им противостоять. Ирина Сергеева Свой Бизнес 05/2013 Комментариев пока еще нет. Вы можете стать первым! |
Рекомендуем |
Добавить комментарий!