Что вас вдохновляло на занятие бизнесом на старте и что вдохновляет сейчас? Как изменилась мотивация за прошедшие десять лет?

В 23 года и на начальной стадии развития бизнеса главное деньги. Утверждать иное было бы неправдой. В таком возрасте человеком движет желание быть самостоятельным, зарабатывать самому.

Сейчас, когда заработков с лихвой хватает для удовлетворения личных потребностей и потребностей семьи, меня мотивируют интересные задачи. В 23 года я не думал о том, чтобы стать лидером сегмента или всего рынка, создать масштабную компанию, придумать и реализовать то, чего еще никто не делал на рынке.

Есть ли у вас конечная цель, к которой вы стремитесь?

Конечной цели быть не должно: ситуация постоянно меняется, бизнес развивается. В 2008 году у меня была одна только цель — не допустить банкротства, не потерять компанию. Мы составляли бюджет на неделю, а не на год. Мир в такие моменты сужается, ты мыслишь всего на месяц вперед. Сейчас рынок восстановился, я вздохнул с облегчением и могу рассуждать об инвестиционных программах на пять лет. Если ситуация через полгода изменится, опять буду жить одним сезоном.

У меня нет цели открыть 500 магазинов и отойти от дел. Это просто новая ступенька, достигнув которой я могу планировать дальше. В этом плане интересно сравнивать психологию российских бизнесменов и иностранных. Я периодически участвую в бизнес-форумах, и на одном из них—лондонском — рассуждали о том, что для многих российских предпринимателей конечная цель бизнеса — IPO. Между тем во всем мире IPO — всего лишь стартовая площадка. Чтобы провести размещение акций, не нужно быть «Газпромом» или «Русалом», достаточно быть маленькой фирмой, выбравшей такую стратегию. Форма финансирования может быть долговой или акционерной, это не имеет никакого отношения к стратегической цели предпринима-
теля, это не конечный пункт, а начальная точка. У нас же нередко планируют так: выйти на биржу, продать акции, получить наличные и уйти на пенсию. Я в этом смысле ближе к западным бизнесменам, чем к российским.

Вы активно развивали и развиваете компанию на заемные средства. Как вам удалось преодолеть кризис 2008 года, когда «перекредитованность» некоторых ритейлеров поставила под угрозу их существование?

Перед кризисом розницу хотели кредитовать буквально все, ее накачивали деньгами, и у собственников сетей был соблазн вложить эти деньги во что-нибудь еще. Посмотрите на компании, которые пострадали в кризис, например, «Алпи»: они пострадали не из-за розничного бизнеса, а из-за того, что кредитные деньги вкладывали в девелоперские проекты. Дело было не в том, что люди перестали есть или покупать продукты, а в том, что кредиты, взятые на год или полтора, вкладывались в семилетние проекты. Мы не занимались подобным, да и банки не давали нам это делать, контролируя целевое использование средств. Если мы заявляли, что деньги пойдут на пополнение оборотных средств, так оно и было. Это нас спасло. Осенью 2008 года, когда кризис только начинался, многие в России были уверены, что это всего лишь краткосрочные проблемы банковского сектора. У «Обуви России» в этот момент в обращении были векселя на 450 млн рублей, и 15 сентября инвесторы попросили их выкупить. Тогда мне стало ясно, что кризис — это всерьез и надолго. Всю осеннюю выручку — а сезонные пики продаж в обувном бизнесе приходятся на периоды сентябрь-ноябрь и март-май — мы тратили не на развитие, а на погашение кредитов и выкуп своих векселей. Мы выполнили все обязательства, и это позволило нам возобновить отношения с банками и партнерами уже в 2009 году. Но чтобы дожить до этого момента, нам пришлось в 2008 году уволить треть персонала из 1600 человек, закрыть 30 магазинов, сократить производство.

Сейчас, когда вы преодолели последствия кризиса и получили возможность расслабиться, как вы ею пользуетесь?

Когда начинаешь расслабляться, появляется нервозность, в голове начинают крутиться мысли о том, что ситуация может пойти по нестандартному сценарию.

Какие люди или события повлияли на формирование вас как предпринимателя?

Я очень благодарен отцу за то, что, когда я бросил университет и занялся бизнесом, он доверил мне принимать ответственные решения. Надеюсь, мне хватит смелости так же доверять своему сыну. Работа с отцом сильно повлияла на меня, и иногда я учился у него тому, как делать не надо. Он бывший военный, у него авторитарный метод руководства, это не давало креативным сотрудникам развиваться. Осознав, что в нашем бизнесе такой метод не работает, я выработал более демократичный стиль руководства. Чтобы люди мыслили творчески — а в рознице важна креативность, ведь вы предлагаете потребителю не чистый функционал, а идеи, — им нужна определенная свобода.

Вы запускали свой бизнес совсем молодым, не имея опыта в ритейле. Что для вас было определяющим фактором — капитал, связи, что-то еще?

Ключевым было отсутствие страха. В 23 года ты ничего не боишься — не потому, что такой смелый, а потому, что мало негативного опыта. Если бы я начинал свой первый бизнес сейчас, то многого бы опасался: оценивал бы риски, думал, как они могут отразиться на моей семье. Гораздо легче стартовать в 20 лет, чем в 40 лет или в 50. Да, к 50 годам у тебя больше связей и опыта, но чем ты старше, тем меньше склонен к риску. За прошедшие 10 лет я стал гораздо более консервативным.

Конечно, кроме отсутствия страха важно и знание отрасли. Я с 16 лет работал на обувной фабрике, сам умею делать ботинки. Я могу, просто взглянув на обувь, понять, насколько правильно работает производство с технологической точки зрения. К тому же я ориентировался на рынке, знал основных игроков. Это все сыграло свою роль.

Вы говорите, что ничего не боялись. А было чего бояться?

Обувной ритейл — это сезонный бизнес. Поскольку оборотные средства вложены в товар, всегда есть опасность, что ты не успеешь этот товар продать до конца сезона — и на этом бизнес закончится.

И вы никогда не допускали просчетов?

Фатальных ошибок не было. Если бы они были допущены, то сегодня не было бы компании. Тактические просчеты случались и на ранней стадии развития бизнеса, случаются и сейчас. Например, в 2007 году мы пытались запустить сеть Emilia Estra в дорогом сегменте. Это был провал. Мы не понимали этого сегмента, у потребителей дорогой обуви совершенно иные требования к дизайну, коллекциям, брэндам. Мы понесли убытки, это была наша плата за урок. Бизнес-образование всегда платное (смеется). Мы узнали, что верхний ценовой сегмент недостаточно емкий, а консолидация в нем высока. Да, маржинальность в нем выше на 20-30%, чем в среднем ценовом сегменте, но выше и риск не угадать с коллекцией или промахнуться с сезоном.

В той нише, где работает «Вестфалика», такие риски минимальны. К примеру, в этом году зима длилась на месяц дольше обычного, и у обувщиков возникли проблемы с реализацией демисезонной обуви, но у нас это не вызывает паники — мы продадим эту коллекцию осенью. В верхнем ценовом сегменте мы это усвоили, экспериментируя с Emilia Estra, — одна и та же коллекция не может продаваться из сезона в сезон. Почему в дорогих магазинах такие высокие скидки в периоды распродаж? Потому что потребители, которые приобретают обувь за 10-15 тыс. рублей, не будут брать в следующем сезоне старые модели со скидкой: для них цена не является значимым фактором. Когда осенью 2007 года мы не смогли с 50-процентной скидкой продать весеннюю коллекцию, ко мне пришло понимание того, что «дорогой» сегмент не для нас.

Как вы работаете с товарными остатками в своем сегменте?

Еще в 2006 году мы открыли свою дисконт-сеть. Сейчас эта модель уже не уникальна, но мы предложили ее одними из первых на рынке. В задачи этой сети, которая называется «Пешеход», входит продажа остатков «Вестфалики». 80% товара мы реализуем в течение сезона в основной сети, 20% переходит в «Пешеход». В сети «Вестфалика» мы принципиально не занимаемся распродажами: если модель оказалась неудачной, мы продаем ее практически по себестоимости в «Пешеходе» — к сегодняшнему моменту у нас 17 таких магазинов. Так как остатков немного, приходится создавать для «Пешехода» и отдельные коллекции.

К слову, даже для дисконтной сети мы производим обувь из кожи. В кризис мы в качестве эксперимента выпустили коллекцию сапог и ботинок из кожзаменителя стоимостью около 1000 рублей за пару. Наша попытка работать в нише «ЦентрОбуви» закончилась плачевно: весной 2009 года коллекция из кожзама ушла моментально, но на следующий сезон мы заказали 100 тыс. пар и не могли их продать в течение трех лет.

Чем вы это объясняете?

70% наших клиентов — постоянные покупатели. Купив эту обувь в 2009-м, они решили не экономить в 2010-м.

Сапоги из кожзаменителя сложно носить в офисе больше двух часов. Согласно нашим исследованиям, такую обувь готовы покупать 15-20% потребителей, причем только из-за нехватки денег. Женщины старшего возраста предпочтут приобрести сапоги из кожи, которые будут носить в течение трех лет, чем покупать каждый год по новой паре из «кожзама». Конечно, девушки 15-16 лет хотят покупать новые дешевые модели каждый месяц, но эта аудитория очень специфическая, у нее особые требования к дизайну.

Итак, вы попробовали выйти и в дорогой, и в эконом-сегмент, но не задержались ни в одном из них...

Какой смысл пытаться удержаться в нишах, в которых не разбираешься, когда есть огромный сегмент, в котором у твоей компании хорошие позиции и перспективы? Средний ценовой сегмент очень емкий, его совокупный годовой оборот — $10 млрд. А объем всего обувного рынка составляет $25 млрд в год — это третий по объему потребительский рынок в стране. В нашем сегменте пока нет абсолютного лидера, и у «Обуви России» есть все шансы стать им.

Принесли ли эксперименты с другими сегментами какую-то пользу вашему бизнесу?

Марку Emilia Estra, которая не состоялась как премиальный обувной брэнд, мы сохранили для направления сопутствующих товаров, и на нее приходится половина продаж «сопутки». В целом «необувные» продукты — кожгалантерея, носки, стельки, колготки, средства для ухода за обувью, кремы для ног — приносят компании 12% выручки. План по продажам «сопутки» на этот год — 600 млн рублей. Учитывая, что наценка на эти товары выше, чем на обувь, это серьезный показатель.

Многие коллеги смеются над тем, что мы продаем 25 наименований кремов для ног, которые стоят дешево — от 100 до 120 рублей. Но, во-первых, наценка на эту продукцию составляет 140-160%, а во-вторых, мы вышли на третье место в стране по выпуску средств для ухода за ногами, отставая только от Scholl и Gehwol. Причем наши кремы по составу аналогичны продуктам той же Gehwol: нужных компонентов в России нет, поэтому мы закупаем их в Израиле и Европе. В России производится только упаковка. Два года назад мы получили первый приз на выставке производителей косметики, хотя для нас это не является профильным бизнесом. Да, вы не пойдете в наш магазин специально за кремом для ног, но если станете клиентом нашего магазина, то купите заодно и крем. Для «Обуви России» это не ключевой продукт, но из таких второстепенных вещей и складывается успешный бизнес.

Метки: страх, успех, мотивация, бизнес, обувь


Комментариев пока еще нет. Вы можете стать первым!

Добавить комментарий!

Рекомендуем

Реклама на сайте