Чистая работа: Местным кажется что работать у нас не престижно

За двадцать лет штат вашей компании вырос до 16 тыс. сотрудников. Трудно выдерживать такие темпы развития?

Да, сначала было пятнадцать человек, потом сто пятьдесят, потом полторы тысячи, десять тысяч. Бывали моменты, когда я просто сидела и думала: что делать? Как быть дальше? Сейчас, конечно, таких проблем нет, просто тиражируешь опыт. Нет никакой разницы между управлением компанией в пяти городах и в двадцати пяти. Самая главная загвоздка — поиск персонала. Рынок труда очень слаб и, скажем так, отжат. Наше развитие сдерживается постоянным и острым дефицитом персонала всех уровней — от уборщиц до менеджмента. Людей просто нет. Сейчас даже хлебокомбинаты стали обращаться к сторонним компаниям за клининговыми услугами. Но не потому, что у них появились лишние деньги, и не потому, что рынок предлагает такие хорошие услуги. Все проще: хлебокомбинаты не в состоянии найти людей, которые могли бы качественно выполнять уборку. Вот и вынуждены обращаться к нам.

Это проблема именно вашей отрасли?

Это проблема всей страны — люди не хотят работать. Хотя специфика тоже сказывается. На одну позицию мы больше полугода не могли найти топ-менеджера. Клининг — проблемный бизнес, с периодическими претензиями со стороны клиентов, поэтому никто не хочет с этим связываться. Если бы

проблемы с кадрами не было, мы могли бы увеличить свои обороты в несколько раз. Других ограничений нет. Оборудование, технологии, поставщики — все есть, все давно отработано. Но даже в регионах люди не хотят работать. Как правило, в клининге заняты иностранные граждане, россиян очень мало. Мы предлагаем неплохую зарплату. Но местным кажется, что работать у нас не престижно. Сделать зарплаты еще выше мы не можем, так как сразу утратим конкурентоспособность. Сейчас 60-70% средств, получаемых нами по контракту от клиента, расходуется на оплату труда, и мы должны оставаться в этом коридоре.

Поскольку у вас и так работают мигранты, почему бы не привлекать их в большем количестве? Мешает российская миграционная политика?

Да, я не могу сказать, что довольна миграционной политикой. Государство могло бы упростить многие аспекты найма иностранных граждан. В Объединенных Арабских Эмиратах, например, компания, которая нанимает иностранцев, просто платит за них определенную сумму и берет столько сотрудников, сколько ей нужно. У нас в России действуют квоты, но процесс их распределения непрозрачен и непонятен. Квоты, которые мы получаем, не покрывают наших потребностей.

Если смириться с тем, что нехватка персонала— это общая и объективная проблема рынка, довольны ли вы тем, как развивается ваш бизнес?

Конечно, нет. На мой взгляд, мы могли бы работать намного эффективнее. Низкая эффективность и безответственность людей — вот главные недостатки, от которых хотелось бы избавиться.

Похоже, это тоже общая проблема большинства российских компаний...

Наверное, да. Нам приходится использовать достаточно жесткие методы управления, вводить казарменные порядки.

Иначе никак?

Как сказать... Специфика бизнеса обязывает быть такими. Часто приходится иметь дело с клиентами, которые выдвигают особые пожелания, а порой и претензии. Для некоторых отделов работа — непрерывная нервотрепка, люди «сгорают» на работе. Клиент хочет, чтобы на территории было чисто, невзирая на погоду. Мы прописываем в договоре, что для уборки территории выделен один трактор. Пошел снег, а клиент хочет, чтобы на территории не было ни снежинки. Клиенты у нас очень требовательные. Если человек платит деньги, то он считает, что должен требовать максимум. В Европе к клине-рам относятся мягче, но наши иностранные клиенты быстро привыкают к тому, что они в России. Угодить им нелегко, но в то же время я считаю, что, например, наши аэропорты содержатся в гораздо лучшем состоянии, чем в Европе. Москва и многие другие российские города очень чистые.

Вы у руля компании с самого ее основания. Нет ли у вас желания передать оперативное управление наемному менеджеру?

Желание есть, но есть и большие сомнения, что удастся найти человека, который будет относиться к компании как к своей. У нашего конкурента была попытка привлечь наемного топ-менеджера, мы все это наблюдали со стороны. Чем эта компания была и чем стала — «две большие разницы». Я понимаю, что рано или поздно мне все равно придется искать преемника — невозможно бесконечно управлять бизнесом собственноручно. Но пока я к этому шагу не готова.

Вашей компании пришлось пережить два финансовых кризиса. Как вы их преодолели?
На нас никак не повлиял кризис ни в 1998-м, ни в 2008 году. От наших услуг отказаться невозможно, как и от общепита. В этом отношении наш бизнес благодатен. Человек хочет жить в чистоте.

То есть вам не нужно готовиться к худшему, просчитывая, что вы будете делать, если клиенты откажутся от ваших услуг или станут неплатежеспособными?

Мы никогда не загадываем больше чем на год вперед: все равно неизвестно, что произойдет. Во время последнего кризиса нам пришлось сократить персонал, но в прибыли мы не потеряли. Хотя все клиенты потребовали сокращения стоимости наших услуг на 30%.

Но хотя максимальный горизонт планирования у нас равен одному году, у компании есть глобальные цели, в том числе и выход на европейские и мировые рынки. Мы рассматриваем возможность поглощения компаний в других странах. Пока все упирается в нехватку кадров: управленцев практически нет, нам элементарно не хватает рук, чтобы развивать компанию.

Текст: Алексей Упатов
Источник: "Свой Бизнес" №9 (2012)