Развитие франчайзинга в России

Став по воле судьбы публичным человеком, я часто слышу вопрос: что главное в жизни? Ответ у меня простой. Конечно, для каждого человека очень важен успех, для мужчины большое значение имеет материальный и общественный статус, но главное — это семья.

Мне повезло, что такое мировосприятие востребовано и в бизнесе, которым я занимаюсь, ведь франчайзинговое предприятие — тоже своего рода семья. Конечно, готовый бизнес подразумевает прежде всего отработанные процедуры и технологии, но «рецепт счастья» у каждого свой. К примеру, в крупной торговой сети — знаю об этом по рассказам коллег по цеху — среди младших партнеров нередки патерналистские настроения. Человек покупает франшизу и считает, что «все уже сделал» — дальше можно жить на проценты от инвестиций. В итоге менеджерам материнской компании, дорожащим ее репутацией, приходится работать «за того парня», попутно втолковывая ему, что бизнес по схеме франчайзинга требует каждодневного личного контроля, без которого не бывает ни качественного сервиса, ни порядка вообще.

Это одна крайность, про другую особо говорить не буду, поскольку в России нет такого «домостроя» в отношении франчайзи, какой практикуется многими компаниями на Западе. Скажем, Sbarro International всегда относится с большим пониманием к обстоятельствам нашей работы, а мы, в свою очередь, транслируем эту лояльность на своих партнеров.

Но высокая требовательность правообладателя, франчайзера — непреложное общее правило, организационная основа, подобная той, что существует в семье, жизнеспособность которой искони определялась авторитетом старших.

Если продолжить эту аллегорию, то послушание окупается поддержкой, получаемой от тех, кто действительно способен ее оказать.

Вступая с нами в партнерские отношения, франчайзи получает бесспорные преимущества по сравнению с традиционной организацией бизнеса.

Выбирая нашу бизнес-модель, он минимизирует риски, обусловленные глобализацией и недобросовестной конкуренцией, конъюнктурными колебаниями рынка и т.д. Мы как франчайзеры оказываем всестороннюю поддержку партнерам и при подготовке ресторана к открытию, и в процессе его работы. Речь не только о рецептурах блюд, но и об эффективных логистических схемах, технологиях бухгалтерского учета и внутреннего аудита, правильных маркетинговых коммуникациях, методиках подбора и обучения персонала. У нас в холдинге открыт корпоративный университет, где сотрудники компаний-партнеров могут повышать свою квалификацию, получать практические знания и навыки управления ресторанными сетями.

Но франчайзинг — не просто корпоративный кодекс. Это в неменьшей степени и культура взаимоотношений. Доверие и взаимная ответственность — два условия и две составные части нашего бизнеса. Именно поэтому на начальном этапе и от франчайзера, и от франчайзи требуется открытость, известный педантизм в определении бизнес-задач и готовность к компромиссу.

Эта культура, к сожалению, еще не вполне укоренилась на российской почве. Но крупные франчайзеры, дорожащие брэндами и самой идеей, держат планку на высоком уровне. К примеру, в нашем ресторанном холдинге девять из десяти заявок на франшизы отклоняются из-за несоответствия претендентов представлению правообладателя о том, какими они должны быть. Дело не только в финансовом состоянии, репутации, опыте работы, но и — на что я всегда обращаю особое внимание — в психологической совместимости. Отношения с франчайзи — очень тонкий вопрос, решение которого всегда требует индивидуального подхода, готовности поступиться ради общего дела. Ровно так, как это происходит в семье.