Предвидеть и готовиться

Первое, чему нужно научиться любой компании, чтобы успешно противодействовать кризису, — это предвидеть кризисную ситуацию и выявлять ее признаки еще до того, как кризис обрушится на компанию. Предсказать все предстоящие проблемы вы, конечно, не сможете. Но вы можете проанализировать, какого рода кризисные ситуации могут оказаться особенно разрушительными для вашей компании, и подготовиться к ним, принимая меры, которые по своей форме и степени подготовки будут соответствовать природе и степени вероятности возможного кризиса. Даже к природным катаклизмам и стихийным бедствиям можно — и должно — готовиться. Особенно важно обратить внимание на риски, от которых, как вам может показаться, компания застрахована в силу своей компетентности и возможностей. К таким рискам можно отнести даже природные катаклизмы и стихийные бедствия. К примеру, землетрясение, которое вызвало цунами, обрушившееся на Японию в марте 2011 года, было одним из самых сильных за всю историю метеонаблюдений и причинило огромный ущерб японским компаниям. Но ведь с 1900 года в Японии было зарегистрировано более 75 смертоносных землетрясений — так не следовало ли компании Toyota заранее смоделировать, как подобный природный катаклизм отразится на деятельности ее сети поставщиков из северо-восточной части страны, и подготовиться к его последствиям? Возможно, Toyota не распознала уязвимости своей системы снабжения как раз из-за того, что была слишком уверена своей системе производства «точно в срок». Быть может, и конкурентные преимущества вашей компании, которые вам удалось развить за много лет и которые вы уже воспринимаете как нечто само собой разумеющееся, точно так же не устоят перед кризисом?

Предвидение кризисной ситуации выходит за рамки обычного управления рисками. Процессы оценки и противодействия рискам сегодня налажены буквально в каждой компании, но они обычно сфокусированы на повседневных рисках производственной деятельности (риски неплатежеспособности по кредитам, валютные риски, безопасность данных, а также операционные риски, с которыми неизбежно сопряжено управление масштабными проектами).

Для предотвращения кризисных ситуаций, представляющих действительно серьезную угрозу, многие компании применяют похожий, но более масштабный подход: создают аналитические модели, определяя вероятность и величину потенциальных потерь вследствие тех или иных рисков, а затем разрабатывают соответствующие профилактические меры в зависимости от степени вероятности и потенциальных потерь от каждого из рисков. Однако несколько последних кризисов вскрыли ограниченность подобного подхода. Даже самые маловероятные события все-таки случаются, и неумение предвидеть их — или даже вообразить их себе — может обернуться катастрофическими последствиями. Еще одна ограничивающая особенность состоит в сравнительной силе самих моделей рисков. Финансовые компании, которые в середине 2000-х решили, что им удалось нивелировать риски, присущие рынку ипотечного кредитования, вскоре обнаружили, что переоценили свои возможности. По мнению Клейтона Кристенсена, ключ к пониманию этой проблемы лежит в самой природе информационных данных. «Как вы можете разобраться в будущем, — спрашивает он, — если у вас есть информация только о прошлом? Смотреть в будущее — это задача теории». Другими словами, вы должны тщательно проанализировать причины, из-за которых в данной кризисной ситуации модели поведения должны отличаться от прежних. Кристенсен добавляет, что в большинстве компаний топ-менеджмент не имеет доступа к непредвзятому мнению сотрудников всех уровней — а эти мнения жизненно необходимы руководителю, если он хочет подготовиться к будущим кризисным ситуациям. «Информация много весит. Поэтому информация о проблемах погружается на дно организационной структуры и находится вне видимости и слышимости руководящего звена». По мнению Кристенсена, генеральный директор и другие топ-менеджеры компании могут компенсировать эту нехватку информации, только научившись задавать правильные вопросы. «Вместо изучения данных о текущей деятельности компании нужно сфокусироваться на вопросах, которые вам следует задать себе и другим, чтобы спрогнозировать будущие проблемы... Например, если вас беспокоит возможный кризис, вы должны задаться вопросом: «Какие конкуренты представляют для меня угрозу? А для кого представляю угрозу я сам?» Суть любой кризисной ситуации сводится к тому, кто кого уничтожит». Когда речь идет об оценке потенциальных кризисных ситуаций, именно генеральный директор должен ставить подобные вопросы и курировать их рассмотрение в масштабе всего предприятия. Руководители бизнес-подразделений и функциональных отделов, как правило, сфокусированы на достижении целей своего конкретного подразделения и не склонны заниматься глубоким анализом угроз, с которыми в долгосрочной перспективе может столкнуться вся компания. Только CEO может гарантировать, что компания использует комплексный подход к распознаванию и обнаружению проблем. У CEO должно быть желание непосредственно руководить этим процессом. Он может использовать методы оценки прежних рисков и кризисных ситуаций, но должен при этом осознавать, что старые методы ведения бизнеса уже не соответствуют нынешним реалиям.