Капитаны, попавшие в шторм

Все компании рано или поздно сталкиваются с кризисом. Это может случиться из-за ослабления конкурентных преимуществ компании, перемен в правовой и нормативной среде или какого-то катастрофического события, которое повлияло на ее производственную деятельность. Но какой бы ни была причина кризиса, основную ответственность за то, как компания справится с этой ситуацией, несет генеральный директор. Именно он должен понять, какова динамика кризиса, предвосхитить его возможные последствия, разработать ответные меры, лично заняться их внедрением и обеспечить устойчивость перемен в деятельности компании. Если генеральный директор не возьмет на себя непосредственное управление компанией, пока бушует кризис, то пострадает вся организация — а в худшем случае и вовсе прекратит свое существование.

Единой формулы решения данной управленческой проблемы не существует, поскольку кризис может принимать самые различные формы. В принципе, любое событие, потенциально способное негативно повлиять на модель ведения бизнеса и текущую операционную деятельность компании, является кризисным. В некоторых случаях такие кризисные события сопряжены с изменениями в динамике конкурентного преимущества всей отрасли, которые могут быть вызваны разными причинами—технологическим прорывом, выведшим новых конкурентов на благоприятные позиции, глобальными изменениями в трудовом арбитраже, сдвигами в структуре издержек, появлением на рынке новых конкурентов из соседних секторов. Нередко кризис провоцируют новации в законодательной и нормативной базе, как это произошло с американским рынком здравоохранения, структура которого серьезно изменилась после принятия в США закона о доступном медицинском обслуживании. В результате буквально каждый руководитель американского медицинского стационара столкнулся с масштабным кризисом своей бизнес-модели. Кризисную ситуацию может спровоцировать и какое-то конкретное событие — спад деловой активности, специфические геополитические или природные катаклизмы, непредвиденный поворот дел внутри самой компании (например, внезапные значительные убытки или скандал, получивший широкую огласку). Продолжительность кризиса и степень его воздействия на бизнес тоже могут быть самой разными. Некоторые ситуации (например, начавшийся в 1970-х подъем японской автомобильной промышленности, который в конце концов привел к тому, что американские и британские производители автомобилей утратили свои лидирующие позиции на мировом рынке) развиваются столь медленно, что руководители компаний, подобно лягушкам, которых варят в кастрюле на медленном огне, могут так и не осознать, что им уже не выбраться из кризиса. Другие кризисы внезапны и разрушительны — как наводнения в Таиланде в 2011 году, которые нанесли значительный ущерб мировому производству жестких дисков и выявили крайнюю уязвимость отраслевой цепочки поставок.

Начиная с середины 1990-х справляться с различными кризисными событиями становится все труднее. Развитие технологий, глобализация, два гигантских лопнувших финансовых пузыря, стремительные перемены в странах с формирующейся рыночной экономикой, отказ от регулирования (или, наоборот, возобновление регулирования) в ряде отраслей, волны политической нестабильности в некоторых регионах мира создали массу трудностей для предпринимательства. Например, после финансового кризиса были вынуждены пересмотреть свои бизнес-модели банки и финансовые институты. А с появлением новых технологически продвинутых конкурентов у многих ритейлеров и СМИ измельчали денежные потоки.

Но даже в самых неблагоприятных условиях некоторые компании справляются с негативной ситуацией лучше, чем другие. Они вовремя распознают кризис и либо принимают упреждающие меры, либо действуют безотлагательно, сохраняя тем самым возможности для восстановления бизнеса. Так поступила IBM, которая переключилась на предоставление услуг бизнесу раньше, чем остальные компании — производители вычислительной техники; BMW, которая, едва не потерпев полный крах в конце 1950-х, самым впечатляющим образом вышла из этого кризиса; Ericsson, которая обрела себя в новой ипостаси в 2002-2003 годах, когда ее практически вытеснили с рынка внезапно появившиеся конкуренты из Азии; Lego, перестроившая свою цепочку поставок и вновь ставшая прибыльной после кардинального изменения каналов розничной торговли.

Опираясь на некоторые данные проведенного нами исследования деятельности многих CEO, мы рассмотрим в этой статье меры, которые они принимали, чтобы эффективно руководить своими компаниями в кризисной ситуации — и не только преодолеть кризис, но и извлечь из него пользу. Кроме того, мы имели возможность непосредственно наблюдать за тем, как CEO ряда компаний справляются с кризисной ситуацией, и провели интервью с двумя руководителями, которые глубоко изучили эту тему, — Энтони Дженкинсом, который стал CEO банка Barclays PLC после того, как летом 2012 года банк оказался в центре скандала, вызванного махинациями с кредитной ставкой LIBOR, и должен был вывести Barclays из этого кризиса, и профессором Клейтоном М. Кристенсеном, автором книг по менеджменту, первым описавшим схему динамики кризисной ситуации в труде The Innovator’s Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail («Дилемма инноватора: когда новые технологии приводят крупные компании к краху», издательство Harvard Business School Press, 1997). А в своей новой книге How Will Your Measure Your Life? («Как измерить свою жизнь?»), написанной в соавторстве с Джеймсом Алвортом и Карен Диллон и изданной издательством HarperBusiness в 2012 году, Кристенсен исследовал различные варианты развития кризисных ситуаций, в том числе и их воздействие на личную жизнь.

Чтобы эффективно руководить компанией в период кризиса, CEO нужно действовать сразу в трех направлениях. Во-первых, он должен подготовиться к кризису, то есть убедиться в том, что компания предвидит потенциальные кризисные ситуации и располагает силами и средствами, которые ей потребуются в решающий момент. Во-вторых, CEO должен принять ответные меры. Когда происходит кризисное событие, руководители должны разработать соответствующие стратегические и рабочие планы, включающие в себя такие меры, как сокращение количества товаров и услуг, широкомасштабная трансформация бизнеса, реорганизация структуры компании, слияния и поглощения, запуск инновационных разработок или смена руководства. И, наконец, он должен реализовать эти меры, обеспечив их последовательность и устойчивость, чтобы компания смогла добиться своей цели.