Спланировать и принять ответные меры

Как только потенциальная кризисная ситуация определена в качестве реальной угрозы, приходит время разработать план и приступить к ответным действиям. Первый тревожный звонок, скорее всего, примет одну из двух форм: либо топ-менеджеры, осознают, что их компания уязвима к потенциальному кризису и ей необходима проактивная встряска, либо какое-то событие спровоцирует кризис, и руководителям компании придется немедленно принимать ответные меры.

Иногда CEO должны планировать меры в ответ на внезапную и неожиданную кризисную ситуацию. Когда в середине 2012 года во втором по размеру британском банке Barclays разразился скандал, вызванный махинациями со ставкой LIBOR, Энтони Дженкинс возглавлял в нем подразделение банковских услуг для физических и юридических лиц. Председатель правления банка и генеральный директор были вынуждены уйти в отставку, и обязанности CEO взял на себя Дженкинс. Он понимал, что всей организации придется встретить лицом к лицу разразившийся скандал и пережить все те неприятности, которые принесли руководителям и сотрудникам негативные статьи о банке в прессе. Ситуация усугублялась тем, что и рынок финансовых услуг в целом еще не оправился после кризиса 2008-2009 годов: провалилась идея глобализации этого рынка, банки утратили доверие клиентов, регулирование финансовой деятельности стало более жестким, макроэкономические условия оставались неблагоприятными Одним словом, это была непривычная и трудная ситуация для каждого банка.

Сразу после своего назначения Дженкинс известил 140 000 сотрудников Barclays, что отныне банк отказывается от краткосрочного видения и фокуса на мгновенной прибыли—подходов, которые породили скандал с LIBOR и способствовали внедрению практики агрессивного ухода от налогов, взятой на вооружение специально созданным департаментом структурированных рынков капитала (в феврале 2013 года банк Barclays ликвидировал это подразделение). Проведя стратегический анализ бизнес-подразделений банка, которых насчитывалось более 70, Энтони Дженкинс разработал новую общую стратегию банка и предложил новое направление деятельности, получившее название TRANSFORM (Turnaround; Return Acceptable Numbers; and Sustain Forward Momentum.

Изменение негативной тенденции; возврат приемлемых показателей; сохранение поступательного движения). «В Barclays много всего замечательного, но организация пережила серьезный катаклизм, поэтому сотрудники были готовы меня слушать, — рассказывает Дженкинс. — Они понимали, что условия изменились фундаментальным образом и мы должны соответствовать этим новым условиям. Мы не могли больше фокусироваться исключительно на краткосрочных доходах. Нам был необходим более широкий взгляд на услуги, которые мы предлагаем партнерам. В этом смысле экзистенциальный кризис пошел нам на пользу». Дженкинс подчеркивает необходимость вовлечения всех заинтересованных сторон в процесс формулирования правильных вопросов и поиска правильного пути развития. Разгребая последствия скандала с LIBOR, он общался не только со служащими банка, но и с политиками, СМИ, клиентами и представителями регулирующих органов. В феврале 2013 года, буквально на следующий день после того, как новая стратегия банка была представлена общественности, Дженкинс пригласил на деловой завтрак ключевых партнеров банка. Некоторые из высказанных ими претензий нелегко было принять, но Дженкинс продемонстрировал всем собравшимся сою готовность к сотрудничеству. «Нужно проявить смирение и готовность выслушать все стороны, а затем предложить им четкий план действий, — отмечает Энтони Дженкинс. — И будьте готовы общаться с теми, кто не согласен с вашей позицией». По его мнению, принципы, которым должен следовать руководитель крупной компании в период глубокого кризиса, идейно просты: убедитесь в том, что у вас есть четко обозначенная и веско обоснованная цель; разработайте жизнеспособный и надежный план достижения этой цели; неукоснительно и непреклонно следуйте этому плану. Пока что следование этим принципам приносит Дженкинсу успех: уже на следующий день после обнародования новой стратегии банка акции Barclays подорожали на 9%.

Планируя ответные меры на кризисное событие, все руководители должны помнить несколько основных правил:

1. CEO — единственное действующее лицо в процессе разработки и реализации ответных мер на кризис. CEO обязан взять на себя непосредственную ответственность за ситуацию и сохранять эту ответственность вплоть до окончательного успешного разрешения кризисной ситуации. Например, Энтони Дженкинс из Barclays осознавал, что должен четко обозначить свою позицию: те виды деятельности, которые привели к проблемам в банке, недопустимы.

Независимо от того, какими причинами вызвана кризисная ситуация — внешними или внутренними, ожидаемыми или непредвиденными, — именно CEO устанавливает темп, с которым в деятельность компании вносятся изменения. Иногда нужно идти напролом, форсировать действия, делать свои решения максимально прозрачными. После первоначального
оперативного отклика можно начать действовать чуть медленнее, пока лица, принимающие решения, разбираются с последствиями кризиса. Но деятельность компании все равно должна в значительной степени сохранить свое поступательное движение.

2. Очень важно переломить инертность сотрудников. В больших организациях существует естественная тенденция встречать перемены с излишней самоуверенностью. Руководитель должен разъяснить ситуацию сотрудникам и описать новую программу простыми и ясными словами. Он должен четко и убедительно донести до всех, что прежние методы, приносившие успех, больше не работают. Изменившийся характер ситуации должен быть разъяснен всем заинтересованным лицам как внутри компании, так и за ее пределами, чтобы оживить устоявшуюся корпоративную культуру.

Когда Стивен Элоп в 2010 году стал CEO корпорации Nokia, он обратился к сотрудникам с письменным посланием, которое теперь стало знаменитым в компании. Элоп сравнил Nokia с человеком, стоящим на охваченной огнем морской нефтяной платформе. Компания в тот момент столкнулась не только с совершенно новым конкурентным продуктом—iPhone от Apple, — но и с быстро растущей новой категорией товаров — смартфонов, и Nokia нечем было ответить на эти вызовы. «Сейчас мы должны работать быстрее, мощнее и агрессивнее, чем когда-либо раньше», — написал Элоп. И добавил, что у всех сотрудников есть выбор: либо спрыгнуть в море, даже если там стометровая глубина и ледяная вода, либо сгореть. Послание вызвало противоречивую реакцию: многим показалось, что она подталкивает компанию к слишком масштабным и стремительным переменам. Но именно в агрессивности и заключался смысл послания. Это было однозначное заявление: компания бесстрашно встретит катастрофическую конкурентную ситуацию.

В то же время крайне важно дать всем ясно понять, что компания должна по-прежнему смотреть вперед и «амнистировать» прежнюю деятельность. Меры, принятые раньше, возможно, были оправданными в то время, но в связи с изменением ситуации они тоже должны меняться. Новые рыночные отношения требуют иных подходов к операционной деятельности, и просто продолжать пользоваться традиционными методами (или предлагать традиционные товары или услуги) уже не получится. Если в компании нет такого понимания, то руководители могут просто потерять время впустую, отстаивая прежние модели поведения и действия.

Сообщая о необходимости перемен, CEO должен как можно точнее описать путь, который предстоит пройти компании, — в том числе конкретные шаги, которые выведут ее из кризиса. К примеру, несколько американских компаний, работающих в сфере здравоохранения, столкнувшись с критическими переменами, последовавшими за реформой системы здравоохранения, разработали стратегические механизмы общения, подробно объяснив инвесторам и своим сотрудникам, какие решения нужно принять, чтобы реализовать новую стратегию выхода из кризиса. Руководители этих компаний регулярно проводили официальный анализ решений и результатов деятельности компании, просили совет директоров утвердить важные изменения и повторно оценить составляющие этих изменений.

3. CEO должны принять неоспоримое решение относительно команды топ-менеджеров. Они должны дать возможность «взойти на борт» тем, кто готов работать по-новому, и избавиться от тех, кто отказывается это сделать. Если кто-то явно сопротивляется переменам, то очень скоро и для него самого, и для окружающих должно стать очевидным, что таким людям больше не место в компании. Этот процесс нужно выстроить таким образом, чтобы никто из сотрудников, включая тех, что уходит, не почувствовал себя униженным. Генеральный директор Nokia Стивен Элоп в целом сохранил прежнюю управленческую команду, но выступил с инициативой, получившей название Challenger Mind-Set («Вызов привычному мышлению»), предложив топ-менеджерам проявить свою способность адаптации к новым условиям. Было очевидно, что тем, кто с этим не справится, лучше поискать себе другую работу. Перестановки в высшем руководстве, естественно, нужно производить осторожно, но даже одно или два заметных кадровых решения могут существенным образом повлиять на осознание сотрудниками всей серьезности ситуации.

4. Как правило, очень важно собрать небольшую команду из ключевых фигур, которая и будет осуществлять ответные меры. Это звучит парадоксально, но чем серьезнее и глубже планируемые изменения, тем быстрее их нужно претворить в жизнь. Небольшая команда топ-менеджеров способна маневрировать гораздо ловчее, чем крупная группа.