Последовательно реализовать ответные меры

Очень многие компании, столкнувшись с кризисной ситуацией в бизнесе, принимали соответствующие меры, но затем не могли — или не хотели — довести их до логического завершения. В подобных случаях проблемы, помешавшие реализации антикризисных мер, остаются нерешенными—а значит, к следующему кризису компания будет готова еще хуже.

Поэтому для успешной реализации плана по выходу из кризисной ситуации необходимо внимательно приглядеться к организационной модели компании и ее корпоративной культуре. Именно CEO должен убедиться в том, что структура компании и ее корпоративная культура готовы к изменениям, к поддержке новой стратегии и друг друга.

Изменение организационной структуры. В большинстве случаев антикризисные меры требуют перехода к более маневренной, сфокусированной и стратегически выверенной организационной структуре, которая побуждает людей меняться, а не держит в ловушке устаревших процессов или в рамках одобрения. Новая структура должна дать людям возможность наладить полноценное сотрудничество, минуя внутрикорпоративные границы, даже если это противоречит многолетним стандартам общения или контроля. Одним из примеров такого рода реорганизации являются преобразования, осуществленные компанией Amedisys Inc., которая предоставляет медицинские услуги на дому. Бизнес-модель компании Amedisys была основана на выплатах по программе Medicare и другим страховым программам компаний. Когда внешнее давление на ценовую политику Medicare привело к значительному снижению доходов, генеральный директор Amedisys Билл Борн, основавший компанию и разработавший ее изначальную бизнес-модель, принял решение о переменах: уж лучше Amedisys перейдет на оплату по конечному результату, чем будет предлагать своим клиентам узко ограниченный спектр услуг.

Чтобы протестировать новый подход, Борн и команда топ-менеджеров Amedisys создали «пиратский корабль» — подразделение вне основной структуры компании, которое предлагало клиентам более широкий спектр медицинских услуг. При использовании подобных экспериментальных программ важно заранее просчитать, как быстро и в какой мере наработки «пиратского корабля» можно будет перенести обратно на «флагманский корабль».

В конечном счете такой вид организационных изменений, необходимых для выхода из кризисной ситуации, требует постоянных усилий. «Вы должны испытывать постоянную неудовлетворенность,—говорит Энтони Дженкинс из банка Barclays. — К чему стремиться дальше? Всегда будет следующий этап. Вы постоянно бросаете себе вызов и создаете организацию, которая никогда не будет довольствоваться тем, чего она уже достигла».

Изменение корпоративной культуры. Сколь бы ни была сложна структурная реорганизация, изменение корпоративной культуры компании ради выхода из кризиса может оказаться еще более трудной задачей. Но она не менее важна. Когда у одного из крупных автопроизводителей серьезно снизился объем продаж, руководство разработало новую стратегию и бизнес-модель, но не знало, как быть с корпоративной культурой, хотя было ясно, что она слишком инертна и бюрократична и ее надо менять. Тогда CEO собрал команду из нескольких лучших топ-менеджеров, и они приступили к определению внутренних приоритетов компании: высокие темпы деятельности, готовность принять риски, высокий уровень ответственности. CEO понимал, что единственный реальный способ изменить культуру компании — это пересмотреть модели поведения. Он начал с просьбы к высшему руководящему звену ускорить принятие решений до нескольких дней или недель, а не месяцев или лет. Руководство не анонсировало перемены — вместо этого они ввели в практику новую модель поведения, которая потом была распространена на всю компанию. Поскольку около 50 ключевых фигур руководящего звена со временем стали чересчур обособленными — в иерархии компании насчитывалось не менее 15 уровней, — они стали неофициально общаться с сотрудниками, стоящими ниже по иерархической лестнице, которые действительно знали, какие методы работают, а какие нет. В результате руководство получило гораздо более четкое представление о том, как функционирует компания, а сами опрашиваемые сотрудники стали ярыми приверженцами перемен. Компания постаралась максимально быстро воплотить в реальность лучшие идеи, возникшие в ходе этого процесса.

Энтони Дженкинсу, ставшему CEO Barclays, тоже пришлось решать трудную задачу — восстановить репутацию банка в глазах общественности и обновить корпоративную культуру. Начав свою карьеру в Barclays с наступлением 1980-х, Дженкинс с 1989-го по 2006 год работал в Citibank, а затем опять вернулся в Barclays. Несмотря на то что Дженкинс какое-то время провел в другой компании, он считал себя своим человеком в Barclays — и это, как ему казалось, было его единственным преимуществом после назначения на пост CEO. По мнению Дженкинса, человеку, пришедшему со стороны, было бы невероятно трудно изменить компанию. Но он, как «свой человек», уже был знаком с трудностями, которые испытывала компания, знал ее стратегию и корпоративную культуру, а пост CEO дал ему право провести «пилотные испытания» новых подходов в отдельных бизнес-подразделениях компании.

«У меня была возможность протестировать свои идеи — сначала в подразделении по работе с пластиковыми картами Barclaycard, а затем в подразделении, предоставляющем банковские услуги физическим и юридическим лицам, — говорит Дженкинс. — Результаты этих тестов стали фундаментом для разработки новых идей по изменению всего банка».

Используя свой предыдущий опыт, Дженкинс разработал концепцию «надежного банка» и воплотил ее в жизнь в своей программе TRANSFORM. Совет директоров одобрил эту программу, и в феврале 2013 года она была представлена общественности. После этого главной задачей Дженкинса стало сохранение поступательного развития Barclays и руководство банком в интересах всех его партнеров. Дженкинс считает, что изменение корпоративной культуры — вполне осуществимая задача. «Корпоративная культура компании определяется методами управления, — говорит Дженкинс. — В свою очередь, корпоративная культура влияет на эффективность деятельности организации: сотрудники оценивают ваше поведение, а не высказывания, и вы должны быть искренними и непреклонными в достижении целей. Тогда все получится. Делайте то, во что верите, и не позволяйте всем этим критикам и комментаторам отвлекать вас от достижения цели». То, как ведет себя генеральный директор на данном этапе реализации мер по выходу из кризиса, по меньшей мере также важно, как то, что он говорит. Для многих руководителей кризис — это просто рассылка указаний с высоты своего положения, а не определение нового курса деятельности. Можно, конечно, убеждать людей в необходимости перемен при помощи запугивания, но вы рискуете, что вид «горящей нефтяной платформы» просто вгонит их в ступор. Наконец, в своем противостоянии кризису CEO должен уметь находить в компании людей, которые могут помочь в кризисной ситуации через неофициальное взаимодействие с другими организациями. Подобное взаимодействие—безусловно, самый мощный катализатор перемен.