Боссы и Кулибины

Не рискну давать общий рецепт проталкивания гениальных идей в рамках корпорации, тем более что в этой области не последнюю роль играют личные отношения между стартапером и руководителем. Более того, предлагать такие рецепты было бы крайне безответственно: различные техники для того, чтобы объехать руководство на кривой козе, то есть любой ценой продавить свою идею, могут быть полезны только карьеристам, для которых важен не смысл проекта, а возможность за его счет выдвинуться вперед. Изобретатель, который пестует не пустышку, а вызревающий реальный проект, должен научиться принимать ограничения и работать с ними, тестируя свою идею постепенно — сначала на коллегах, затем на руководителе, шаг за шагом приближая ее к состоянию бизнес-продукта.

Проблемой большинства изобретателей, которых вырастила компания, является то обстоятельство, что подспудно они готовы рассматривать работодателя как своего рода опекуна. Это абсолютно бесперспективная позиция (если, конечно, собственник сам сознательно не культивирует класс «Кулибиных»): зачастую многие проекты заворачиваются обратно по причине такого инфантильного подхода. Нужно понимать, что по своей сути внутренний инвестор от внешнего не отличается. На Западе в этом смысле все давно определено: при создании подобных проектов поправка делается только на то, что они выполняются не вовне, а внутри компании. Однако все остальное напоминает создание классического стартапа. Поэтому все обсуждения бизнес-проекта за пределами курилки должны сопровождаться продуманными презентациями с серьезными расчетами и бизнес-планом, без которых к начальнику нельзя приближаться на пушечный выстрел. «Кулибиных» легко распознать по другому формату бытия: псевдоизобретатели обычно предлагают идею в расчете на то, что все неиррациональное ее сопровождение, включая цифры и графики, повиснет на других сотрудниках в качестве дополнительной и неоплачиваемой нагрузки (под лозунгом «Это делается на благо самой компании!»). Проверкой стартапера на прочность может быть только его способность продемонстрировать целостный подход к управлению проектом: инициатор должен быть готов к тому, чтобы пройти все этапы проектирования самостоятельно (независимо от того, внутренний это проект или внешний) и выдавать на-гора готовый продукт в виде целого ряда документов, а не иждивенческих заявлений. Ведь компания, рассматривая подобные проекты, должна заботиться только о своих рисках, а не о том, как оплатить чьи-то идеи, обеспечивая их расчетами, командой и ресурсами.

В принципе, для опытных управленцев все ясно как божий день с самого начала: о многом говорит уже история жизни сотрудника в компании. Если последний на протяжении энного количества лет приходил к руководителю с проблемами, а не с решениями — его инициативу вряд ли стоит принимать всерьез, какими бы заманчивыми ни казались перспективы. А вот ежели все это время он демонстрировал самостоятельность в принятии решений и в целом крепкие задатки управленца — я вас уверяю, его обязательно выслушают. И проект, скорее всего, будет воспринят как стартап, а не набор очередных проблем, предлагаемых «на рассмотрение».