Рыбалка по-взрослому

Учимся морскому менеджменту.

Самый совершенный бизнес‑механизм, с которым доводилось иметь дело, встретился мне не в корпоративном мире, а на рыболовном флоте. Тому, как на траулерах поставлены менеджмент, рекрутмент, стимулирование персонала и KPI, впору поучиться крупным корпорациям и дипломированным управленцам.

Бизнес-процессы на траулере отшлифованы веками рыбного промысла — опасного и не прощающего ошибок. И когда беседуешь с членами экипажа и капитанами в Мурманске или Владивостоке, понимаешь всю мудрость сложившихся правил, за которые когда-то было заплачено в том числе человеческими жизнями. На этом фоне многие привычные корпоративные практики и политики, которым от силы сотня лет, иногда воспринимаются не вполне зрелыми и основательными.

Для начала скажу несколько слов о том, насколько серьезной бизнес‑единицей является современный рыболовецкий траулер. Это судно длиной 100–120 метров от носа до кормы с водоизмещением около 10 тыс. тонн. Вместительность холодильных установок — 2–4 тыс. тонн, в трюме — фабрика по первичной переработке, оборудование для шоковой заморозки и упаковки рыбы, линия по производству рыбной муки. Численность экипажа колеблется от 70 до 120 человек, в зависимости от оснащенности и мощности фабрики, а поход без смены команды и захода в порт может длиться 4–5 месяцев. За один «подъем» рыболовного мешка траулер способен принять (выловить) 100–120 тонн рыбы; таких «подъемов» у него может быть за сутки два–три. Эта плавучая кэш‑машина в период активного лова за сутки приносит доход до $400 тыс. Разумеется, при слаженной работе экипажа, каковую и призвана обеспечить система «морского менеджмента».

Начнем с линейного персонала — рядового матроса. Его задача на траулере — заступать на вахту и исполнять команды. Например, команды трал‑мастера, связанные с операциями по подъему и спуску орудий лова. За выполнение своей работы матрос получает ежемесячный оклад, а по итогам сезона ему полагается премия, которая зависит от общего объема вылова (читай: финансового результата). Разумеется, матрос никак не влияет на ходовые качества судна, прокладку курса и работу смежных подразделений — а стало быть, и на финансовый результат. Однако вознаграждение за результаты командной работы он получает обязательно. Это небольшая часть от общей добычи, но она дает стимул к взаимовыручке и оказанию помощи товарищам. Размер «командного» стимулирования рядового члена экипажа все же не так велик (обычно он составляет 10–15% от размера оклада), чтобы матрос в порыве меркантильности начинал донимать капитана советами по поводу того, как лучше зайти на рыбный косяк. Принципы вознаграждения сообщаются матросу до начала похода, в момент найма. К судовладельцу с «мутными» условиями люди нанимаются в последнюю очередь, если нанимаются вообще. Немаловажную роль играет репутация владельца судна (читай: бренд работодателя) — то, насколько четко он соблюдал свои обязательства перед командой в предыдущих сезонах. Рынок рабочей силы на рыболовном флоте очень узкий, все про всех знают. Так что рецепт формирования лояльности наемных сотрудников прост: создай хорошие финансовые и производственные условия, выполняй то, что обещал, — и у тебя будут работать лучшие специалисты.

«Морской менеджмент» отшлифован веками рыбного промысла. На его фоне многие привычные всем нам корпоративные практики и политики, которым от силы сотня лет, иногда воспринимаются не вполне зрелыми и основательными.

Между тем для большинства «сухопутных» компаний система стимулирования линейного персонала — одна из самых больных тем. В лучшем случае ее просто нет. В худшем — она лишь демотивирует своей непрозрачностью и отсутствием понятных правил: сотрудники заняты интригами и распространением слухов, а в период распределения премий замирают в ожидании, парализуя работу компании.

Процесс комплектования команды на рыболовном судне отработан до нюансов. Весь руководящий состав — костяк команды — имеет с владельцем судна длительный контракт, а линейный персонал, включая некоторых руководителей среднего звена, работает по коротким контрактам — кто-то на сезон «весна — осень», кто-то на одну навигацию. Лишних не нанимают, стремятся создать взаимозаменяемость, при этом строго разграничивают функционал, чтобы каждый занимался своим делом. Наймешь больше, чем нужно, — будешь кормить лишние рты, недоберешь — сработаешь не на полную мощность, а значит, получишь меньше прибыли. Цена ошибки велика, но, к счастью, в рыбном промысле бизнес-цикл равен продолжительности похода: по окончании сезона можно сделать выводы, исправить ошибки, поменять персонал и менеджмент, откорректировать систему стимулирования. В «сухопутных» компаниях цикл длиннее, поэтому работу над ошибками делать сложнее. А порядок найма вообще обычно перевернут с ног на голову: весь рядовой персонал — на постоянных (вечных) трудовых договорах, а срочные контракты заключаются только с топ‑менеджерами. Флотские порядки и здесь дают нам подсказку, что правильнее делать ровно наоборот.

Есть на рыболовном флоте свой «отдел маркетинга» — группа промысловой разведки. Ее задача — определить места наибольшего скопления рыбы (читай: наиболее перспективный рынок) и дать координаты штурману для прокладки курса, а затем продолжать мониторить промысловую обстановку в районе лова и попутно разрабатывать следующую цель. В штатной ситуации нельзя даже помыслить, чтобы специалиста промысловой разведки или штурмана кто-то привлек к манипуляциям с тралом — пусть даже трал‑мастер спит по три часа в сутки и валится с ног от усталости. В жизни же крупных «сухопутных» корпораций мы то и дело видим использование специалистов, особенно маркетологов, в непрофильных областях. Логика простая: как же, на рынке затишье, все вокруг пытаются хоть что-то «поймать», а они в кабинетах сидят. Так пусть же тоже побегают! При таком подходе район для «рыбалки» будет выбираться все хуже, а кабинетные члены «экипажа» привлекаться к черновым работам все чаще. Замкнутый круг: проигрывают все.

В компаниях, где практикуется «чайка‑менеджмент», серьезные профессионалы работать не любят. Зачем нанимать, скажем, главного механика, если капитану потом придется «подруливать» работой машинного отделения?

Другая ситуация. Траулер дрейфует в зоне лова минтая, но косяк рыбы пока не удается обнаружить. Погода благоприятная, бóльшая часть команды бездействует. За бортом много мойвы, но траулер оснащен слишком крупной сетью для этой мелкой рыбы. Думаете, матросов расставят вдоль борта с удочками, чтобы ловить мойву и побыстрее набить холодильники? Нет, потому что это бесполезная трата времени. Все оборудование корабля настроено под минтай, трейдеры на бирже ждут именно минтай. Никакой мойвы — только если нужно наловить немного рыбы команде на ужин. Промысловая разведка не спит сутками и ищет минтай всеми доступными способами. А в это время рядовой состав отсыпается и готовит снасть. Роли поменялись. У каждого свои задачи и зона ответственности. На судне — по-ря-док.

В большинстве современных корпораций в периоды рыночного спада дела обстоят иначе. Пока нет крупной «добычи», весь отдел продаж выводят «с удочками» ловить клиентов — крошечных, маленьких, средних, любых. В итоге к моменту оживления рынка отдел состоит из измотанных непривычной работой продавцов (иные уже успели уволиться) и системы продаж, забитой мелкими заказами. Все вспотели? Все. Польза есть? Никакой. Зато среднее звено менеджмента подстраховалось на случай претензий руководства: сотрудники не бездельничают, в тонусе. Почему бы просто не принять как данность то, что сезонные спады случаются? А значит, нужно их учитывать, планируя загрузку персонала и подстраивая под них график отпусков или обучающих программ. Рыбалке — свое время, починке снастей — свое.

С кого руководители корпораций могут брать пример — так это с капитана траулера. По статусу они похожи, но по образу действий — далеко не всегда. Власть капитана непререкаема, а в море порой абсолютна. Капитан круглосуточно отвечает за все происходящее на судне. От того, насколько эффективно он организует работу команды, больше всего зависит успех навигации. Капитан имеет приличный оклад, но основная часть его денежного вознаграждения зависит от «финансового результата» — итогов рыбалки, то есть работы всего экипажа (его доля в общем объеме вознаграждения может достигать 50% и более). Но несмотря на то, что капитан на судне царь и бог, его полномочия заканчиваются в капитанской рубке. Он не дает прямых инструкций главному механику или трал‑мастеру. Один известный менеджер сказал, что его компетенция как руководителя заканчивается после того, как он нанял специалиста. И правда, зачем нанимать, скажем, главного механика, если капитану потом придется «подруливать» работой машинного отделения? Оглядевшись вокруг, могу констатировать, что в российских компаниях менеджеры со склонностью к микроменеджменту встречаются очень часто. В международном деловом обиходе для такого управленческого стиля придумали даже специальный термин, тоже основанный на «морской» метафоре, — seagull management (от англ. «чайка‑менеджмент»). Это когда топ‑менеджер неожиданно «наскакивает» на объект менеджмента, совершает массу ненужных и бессмысленных движений, вводя в ступор подчиненных, а затем стремительно уносится прочь. То есть уподобляется чайке, которая, как известно, любит налететь, покричать, похлопать крыльями и напачкать на палубе. В компании, где практикуется «чайка‑менеджмент», серьезные профессионалы работать не любят. Владелец бизнеса должен это понимать и подбирать на руководящие должности управленцев, а не технарей с большой выслугой лет и тоской по гаечному ключу.

Карьерная модель на рыболовном флоте также выстроена предельно четко. Общий принцип: хочешь делать карьеру и больше зарабатывать — много работай и хорошо учись. При желании развить свои навыки и повысить класс рядовой матрос должен отходить в своей должности или помощником мастера 2–6 месяцев, а потом пройти курсы повышения квалификации. Некоторые разновидности — прямо на судне, если среди экипажа есть инструктор соответствующего уровня. Но курсы позволяют карьерно вырасти только до определенной ступени. Чтобы стать трал‑мастером, уже нужно окончить профессиональное училище (на базе среднего образования) со сроком обу­чения 2–3 года. Руководящие офицерские должности доступны только при наличии диплома о высшем образовании.

Ситуация, при которой лучший матрос без должного образования или квалификации занимает руководящие должности, на флоте невозможна. Это попросту может привести к увечьям или гибели людей. А что на суше? На сложных производствах — например, в тяжелом машиностроении или угледобыче — правила столь же строги. А в гуманитарных областях, в сфере услуг? Не правда ли, знакомая ситуация: хорошо зарекомендовавшего себя сотрудника, не имеющего нужной подготовки, начальство в момент назначает руководителем отдела. Что получается? Как правило, гибрид посредственного исполнителя и плохого руководителя. Скептик может возразить, что система подготовки кадров для флота действует со времен Петра I и даже после развала СССР никуда не делась, а многим специальностям «новой» экономики нигде не учат. Но ведь ничто не мешает создать внутри компании собственную функцию обучения с наставниками из числа топ‑менеджеров или придумать «полосу препятствий» из внешних профильных курсов для желающих строить карьеру. Так сделайте это. Главное, чтобы сотрудник продемонстрировал стремление к развитию, захотел и получил новые навыки, и потом ценил это свое достижение.

Флотские KPI столь же незатейливы и эффективны. На суше мне не раз доводилось встречать владельцев бизнеса, которые в качестве главного индикатора успешности работы своей компании устанавливали долю рынка, которую она должна занять, и привязывали к этому показателю программы стимулирования. В этом случае речь идет о совместном KPI, который устанавливается сразу для группы подразделений. Работает ли это? Давайте протестируем на рыболовном флоте. Предположим, такой KPI установлен для флотилии из десятка траулеров, ведущих промысел в Охотском море. Попытка ввести в формулу расчета вознаграждения некие коэффициенты в зависимости от загадочной «доли рынка» вызовет у большинства членов экипажа только возмущение и подозрения в «мухлеже». Не исключено, что высшие офицеры, капитаны, старпомы и штурманы сумеют разглядеть в таком KPI какой-то смысл. Но только в той степени, в какой они сами способны своими действиями повлиять на ситуацию с долей рынка. Возможно, у них появится стимул к большей взаимовыручке и они станут делиться с коллегами на других траулерах сведениями о скоплениях рыбы, метеоданными, запчастями и прочими ресурсами. Правда, часто демонстрировать взаимовыручку, скорее всего, им не придется, особенно если промысел ведется на территории большой акватории — от Камчатки до Сахалина. Все это превращает коллективный KPI в абсурд для большей части коллектива. Исключение составит разве что менеджмент центрального аппарата. Однако что он способен сделать, если «низы» не стимулированы?

Это не означает, что используемые в корпоративном мире совместные KPI и другие варианты коллективных целей полностью бесполезны. Просто эти показатели требуют особенно тщательных настроек: нужно внимательно анализировать, как они преломляются на каждой ступеньке служебной иерархии — от президента компании до охранника на проходной. Но смотреть на ситуацию с программами стимулирования сквозь призму флотского уклада в любом случае бывает полезно.

Владимир Савостьянов