Антон Титов - «Обувщик - ростовщик»

Антон Титов - «Обувщик - ростовщик»

30-08-2013, 18:51 0 1134 Мнения » Интервью
Поделиться с друзьями:
Появлению группы компаний «Обувь России» способствовал конфликт поколений. Двадцатитрехлетний Антон Титов из Новосибирска, работавший на производственном предприятии своего отца, понял, что делать обувь в оправляющейся после кризиса 1998 года России бесперспективно (рано или поздно сметут китайцы), а вот развитие специализированной розницы имеет огромный потенциал. Титов-старший, бизнесмен с армейской закалкой и твердыми принципами, смену курса не одобрил. Антон решил доказать, что и сам, несмотря на молодость, на что-то способен — и доказал, построив за десять лет розничную сеть под брэндом «Вестфалика»: 210 магазинов с совокупным оборотом $100 млн. Кстати, брэнд достался Антону от отцовского предприятия, которое было поглощено «Обувью России» после реструктуризации и частичного сворачивания производственных мощностей. Сегодня «вестфалика» является лидером российского рынка в среднем ценовом сегменте, хотя практически неизвестна в европейской части страны. В интервью «своему бизнесу» Антон Титов рассказал, как он планирует изменить эту ситуацию.

«ОБУВНОЙ ОТРАСЛИ В РОССИИ НЕТ»

Как вы стали предпринимателем?

С 16 лет я работал в «Вестфалике» — производственной компании своего отца. В 2003 году я решил попробовать силы в собственном бизнесе, стал заниматься обувной розницей и организовал небольшую торговую фирму, которой дал громкое имя — «Обувь России». К этому моменту я уже бросил университет, уйдя с последнего курса, потому что понял, что он не приносит мне никакой пользы. Будучи студентом, я знал больше, чем мои преподаватели, — у них не было никакого опыта в бизнесе, премудростям которого они меня учили. Из университетской программы мне пригодился только английский язык, остальные знания оказались неприменимыми на практике.

Почему вы не стали продолжать производственный бизнес отца?

Я хотел заниматься ритейлом, а отец скептически относился к этой идее и настаивал на развитии производства. Он начал бизнес еще в 1993 году, когда уволился из армии, и, как и многие из тех, кто не участвовал в приватизации, начал с торговли. Сначала он продавал немецкую обувь. Первые поставщики были из города Порта-Вестфалика, отсюда и название компании. Затем при помощи немецких же партнеров отец открыл небольшую фабрику. Это было весьма кстати: грянул кризис 1998 года, и отечественная продукция оказалась конкурентоспособнее китайской — себестоимость пары сапог, произведенных в России, была вдвое ниже. За три года фабрика превратилась в разветвленный холдинг: мы наладили еще и производство комплектующих — колодок, каблуков, подошв, — запустили кожевенный завод, меховую фабрику! Я, можно сказать, вырос на этом производстве — сначала занимался закупками материалов, потом работал менеджером по продажам. Это была моя первая «бизнес-школа».

В 2001-2002 годах стало ясно, что рентабельность производства будет снижаться, издержки начнут расти, усилится и конкуренция со стороны китайских компаний. Уже тогда маржа в ритейле была в два раза выше, чем у производственных и оптовых компаний, но отец не хотел переходить в розницу — в силу возраста, в силу того, что у него была крупная производственная компания, и он не хотел рисковать и начинать другой бизнес с нуля. Я решил сам попробовать свои силы в рознице и, продолжая работать в семейной компании, создал собственную фирму. В ритейле тогда был низкий входной порог. Ставка аренды была $ 10 за кв. м, сейчас за тот же метр мы платим $100. Требования к магазинам были минимальными. В первый год мы открыли пять торговых точек в Новосибирске, затем увеличили их число до двенадцати. Тогда еще не было сетевых компаний, существовали только единичные магазины, а 70% обуви вообще продавалось на барахолках под открытым небом.

Как вы финансировали рост?

В то время основной проблемой было договориться с оптовыми компаниями об отсрочке платежей. Мне это удавалось, так как у меня уже были налаженные связи. Но к 2005 году стало очевидно, что этот ресурс ограничен: оптовые компании не имели возможности кредитовать нас в том объеме, который нам требовался. У нас было уже 50 магазинов, перед компанией встал вопрос о долгосрочной стратегии. Мы взяли первый кредит в банке — 50 млн рублей. По сегодняшним меркам — копейки, но в то время эта сумма казалась большой. Наш годовой оборот составлял тогда 400-450 млн рублей. Благодаря кредиту мы в 2007 году имели уже более 70 магазинов. Следующие 700 млн рублей мы привлекли в 2007-2008 годах, выпустив векселя. Мы были первыми из обувщиков, кто раскрыл свои финансовые показатели. Впрочем, и сейчас игроки рынка не делятся такой информацией — за исключением нас и «ЦентрОбуви».

Чем объясняется такая скрытность?

Рынок обувной розницы до сих пор находится на начальной стадии — стадии консолидации: существует множество разрозненных игроков, городских сетей. Обувной ритейл сегодня можно сравнить с продуктовой розницей или «сотовым» ритейлом десятилетней давности. Высокая консолидация в нижнем ценовом сегменте достигается за счет единственного игрока — «ЦентрОбуви». Эта компания последние пять лет росла очень быстрыми темпами, сейчас у них более 1000 магазинов. Высокая степень консолидации в дорогом сегменте объясняется тем, что эта ниша невелика, а крупные игроки в ней присутствуют уже по 15-20 лет. Лидер — Carlo Pazolini, за ним идут «Эконика», Corsocomo, Mascotte. В среднем ценовом сегменте по выручке и количеству магазинов наша компания занимает первое место, но мы не оказываем существенного влияния на сегмент, потому что у нас пока всего 210 магазинов, а этого недостаточно, чтобы сформировать рынок. Наш ближайший конкурент — компания Respect. У них 200 магазинов, они сопоставимы с нами и по объемам продаж, и по охвату регионов.

А что стало с семейной компанией «Вестфалика»? Сбылись ли ваши прогнозы относительно бесперспективности производства?

В 2005 году отец был вынужден закрыть производственный холдинг. Сейчас у него другой бизнес—девелоперский. В счет принадлежавшей мне доли я получил производственную площадку и права на брэнд «Вестфалика».

Вы вновь поверили в производство?

Основные доходы генерирует розница, но в рамках крупной торговой компании можно развивать и производство. Оно рентабельно, хотя не существует как независимый проект. Произведенная продукция реализуется только в нашей розничной сети и генерирует не более 10% дохода компании.

Сейчас мы работаем над проектом по созданию новой фабрики в Карачаево-Черкесии. Это будет одно из самых крупных обувных производств в России: 1 млн пар в год. Мы реализуем этот проект при господдержке: инвестиции частные, но государство гарантирует, что при необходимости покроет «кавказские» риски.

Некоторые виды обуви можно производить с невысокими издержками и в России, но значительную часть выгоднее отдавать на аутсорсинг. На рентабельность это не влияет, так как наценка в любом случае одинаковая — более 100%. Если нам нужны технологии, которых у нас нет, мы размещаем заказ на других площадках. Весь товар мы производим под собственной маркой, но значительную часть — на мощностях, расположенных в Китае. С китайскими подрядчиками мы работаем по модели крупных немецких компаний. Контроль начинается с производства комплектующих: мы сами выбираем кожу, мех и т.д. Из плохих материалов хорошую обувь не сошьешь — можно только наоборот. Дальше осуществляем операционный контроль на самом производстве: раскрой, шитье, сборка. Большая часть обувщиков принимает товар на складе, но на этом этапе контроль минимален, можно пропустить массу скрытых дефектов, которые удается отследить только в процессе производства. Половина китайских фабрик игнорируют технологические требования, соблюдение их можно проконтролировать только на месте. Крупные сетевые компании — мы и тот же Respect — осуществляют достойный контроль качества, мелкие себе такого позволить не могут. Поэтому, несмотря на то что компании всего мира переносят производство в Китай, брэнды по-прежнему являются гарантией качества. Мы иногда слышим крики о том, что нужно спасать отечественную обувную промышленность, но кого спасать — непонятно. По факту отрасли нет — есть два десятка компаний, которые нашли свою уникальную технологическую или сбытовую нишу, у них все и так хорошо, им помощь не нужна. Это не российская беда, а реалии мирового рынка: 11 млрд пар обуви из 13 млрд, потребляемых планетой, выпускаются в Китае.

Какова география вашего присутствия?

Из Новосибирска мы двигались на восток и запад. Сейчас «Обувь России» представлена в 60 городах — в основном на Урале, в Сибири и на Дальнем Востоке. У нас сильные позиции в Казани, Нижнем Новгороде: в обоих городах по 10 магазинов. Обозначили свое присутствие в Москве, Подмосковье, Санкт-Петербурге. Компания активно развивается, в первом квартале этого года открыли 25 магазинов и планируем до начала осенне-зимнего сезона запустить еще 35. Со следующего года рассчитываем открывать по 100 магазинов в год в течение пяти лет. Чтобы реализовать этот масштабный проект, собираемся привлечь 5 млрд рублей через инструменты биржевых облигаций. Уже в этом году разместим первый транш на сумму 1,5 млрд рублей.

Всего их будет три, срок обращения облигаций—три года. За счет этих средств мы увеличим число магазинов до 650, а годовой оборот в пять раз — до 18,5 млрд рублей. Наша задача — стать безусловным лидером в среднем ценовом сегменте, пока это место еще никем не занято.

Сейчас мы входим в первую пятерку обувных компаний России: впереди, конечно, «ЦентрОбувь», за ней следуют «Юничел», «Монро», «Обувь России», Kari. Мы не рассчитываем стать лидером рынка в целом, для нас принципиально быть игроком номер один в своем сегменте. Чтобы этого добиться, нам нужно открыть хотя бы 500-600 монобрэндовых магазинов. Когда мы увеличим количество магазинов и объемы производства, сможем снизить себестоимость. Та же «ЦентрОбувь» держит такие низкие цены благодаря тому, что каждый артикул они производят в количестве 15-20 тыс. пар. Сейчас эту компанию в ее сегменте догнать практически невозможно. Кроме того, когда мы будем присутствовать в 200 городах, а не в 60, мы сможем начать активную рекламную кампанию на федеральном ТВ, в которую сейчас инвестировать нет смысла — затраты не окупятся. Пока мы ограничиваемся рекламными кампаниями на региональном уровне, которые проводим очень агрессивно. В этом году планируем потратить 200 млн рублей на продвижение марки «Вестфалика». По размеру рекламных бюджетов мы вторые на обувном рынке после «ЦентрОбуви».

Предвидите ли вы сложности при реализации этого сверхамбициозного плана? Не опасаетесь кризиса роста?

Нам труднее сдерживать рост, чем расти. Открывать сто магазинов в год нам несложно, это посильная нагрузка для команды. Все схемы отлажены, процедуры стандартизированы. Если мы запускаем магазин в новом городе, то командируем туда персонал из Новосибирска, который подбирает помещение, обучает продавцов и т.д. А если открываем точку в городах присутствия, то там уже есть сформированные команды, которые все делают самостоятельно — с учетом регламентов «Вестфалики», естественно. Если собрать все наши инструкции в один труд, можно выпустить книгу «Обувной магазин для чайников». К примеру, по подбору помещения для магазина существует контрольный список из 60 пунктов, пробежавшись по которому вы можете точно сказать, стоит ли открывать тут магазин или нет.

В каких местах вы предпочитаете открываться?

Главный критерий — проходимость. Еще один принципиальный момент — наличие конкурентов рядом: мы создаем совместный трафик по товарной категории. В Новосибирске есть уникальная улица — проспект Маркса, на которой 50 обувных магазинов, из них четыре — наших. Сейчас наши конкуренты тоже открывают по несколько магазинов в одном месте, например, в начале и в конце улицы.

Сколько вообще магазинов «Вестфалика» можно открыть в России?

Девятьсот, если учитывать города с населением от 50 тыс. человек. Малые города мы не рассматриваем — там совсем небольшие объемы продаж.

За какой срок реально реализовать эту программу-максимум?

Я не сторонник того, чтобы открывать магазины просто ради их количества или виртуальной капитализации. Время таких стратегий прошло: сейчас важна эффективность, а не количество точек. Если открывать магазины так, чтобы не падали показатели компании в целом, понадобится семь-восемь лет. Хотя технически это можно сделать и за три года.

Комментариев пока еще нет. Вы можете стать первым!

Добавить комментарий!

Рекомендуем

Реклама на сайте