Операция «реализация»

Я знаю одну очень интересную компанию, которая долгие годы занималась производством и продажей посуды. Инициатор внутреннего проекта (который, кстати сказать, разделил риски с компанией, войдя в проект паем) развил в компании логистическую функцию. Сокращение издержек на транспортировку грузов и сторонние заказы помогли компании выжить во время последнего кризиса, когда продажи посуды заметно сократились. В дальнейшем логистическое направление не только сохранилось, но и было выведено в отдельную бизнес-единицу, а компания превратилась в настоящую торгово-промышленную группу. Подобных примеров, когда проекты выращиваются внутри компании по принципу стартапа, добиваются успеха и впоследствии оказывают заметное влияние на стратегический курс и судьбу породившей их структуры, великое множество. Правда, выращивать их нужно в соответствии с правилом «Не навреди!».

На первом этапе — в том числе для того, чтобы протестировать состоятельность возможных изменений, — не обязательно усложнять систему, можно ограничиться созданием неструктурированной рабочей группы. В конце концов, для самой компании внутренний стартап является ни больше ни меньше как обычным проектом. Способен ли он вырасти в полноценный бизнес — зависит исключительно от руководителя проекта, его внутренней зрелости. В противном случае добро пожаловать в совершенно другую «группу товаров» — рацпредложения: «Я придумал вам идею, оплатите мне ее, пожалуйста». Это банальная (в хорошем смысле!) и очень полезная система, которая не требует от «стартапера» всех тех «знаний и умений», без которых успех предприятия недостижим. А это все то, о чем мы писали в прошлых колонках: у человека должна быть энергия, упорство, определенный диапазон мышления и так далее.

Скажу больше: необходимо изжить появившуюся в России в последние годы удивительную легкость бытия в области проект-менеджмента, когда в своей компании принято предлагать всякую дурь. Мотивы подобных инноваций очевидны, однако следует понимать, что полноценный проект никогда не может зародиться на почве узко персонифицированных мотиваций. Если высший мотив автора проекта направлен на развитие системы, человек наверняка будет услышан топ-менеджментом. Жажда наживы, карьерные устремления, иждивенчество или апробация завиральных идей, скорее всего, также будут распознаны. Все-таки топ-менеджеры в своем большинстве достаточно разумны, чтобы избегать банальных управленческих ошибок. Впрочем, многое зависит от того, как устроена компания: ведь далеко не все предприятия поддерживают стремление к инновациям. Если система специализируется на серийном производстве, вряд ли она станет поддерживать большую часть инноваций — и правильно сделает: это статичная механическая система с пониженной адаптивностью, ориентированная на порядок и эффект масштаба. И совсем другое дело — саморазвивающаяся система, в которой заложен принцип развития за счет появления новых проектов.

Еще одна реплика в сторону общего заблуждения, свойственного инноваторам: да, на первый взгляд, не все топ-менеджеры — светочи мысли, однако прежде чем навесить на них ярлыки и заподозрить в недальновидности, стоит обратить внимание на одну важную деталь. Дело в том, что если человек какое-то время находился в активной фазе управления, то у него по определению иной уровень системности мышления, чем у обычного сотрудника. По сути дела, с такой управленческой подготовкой можно сопоставить уровень мышления представителей только одного подразделения — ИТ. «Айтишники», по сути, на своем уровне решают похожую задачу. Они тоже строят и поддерживают системы. Остальные специалисты компании, как правило, работают в узкой функциональной области и потому могут воспринимать только свою зону. Не будем заострять внимание на индивидуальных качествах человека, которые оцениваются с помощью всех аттестационных механизмов и KPI. Между тем, даже при хороших задатках системного мышления применить их неподготовленному человеку довольно сложно. Поэтому смею утверждать: если автор проекта — очень хороший финансист, который сидит в финансах и видит только финансы, у него, скорее всего, ничего не получится. И давать ход его проекту7 не нужно. Он априори повиснет на других исполнителях. И тогда уже не вполне ясно, зачем и кому этот проект был нужен. А также — при чем здесь финансист (если дойдет дело до раздачи слонов), ведь 90% успеха зависит от реализации идеи.

Хотела бы еще заметить, что всех давно интересуют не столько идеи, сколько их воплощение. Однако презентация бизнес-продуктов все еще большая редкость. Не так давно в Академии народного хозяйства была введена интересная форма защиты проектов: на процедуру приглашаются реальные иностранные инвесторы, которые оценивают предложения (по желанию группы — обычный стартап или внутренний), пропуская их через жесткий фильтр. На последнем отборе из многих проектов на доработку был отпущен один. Все остальные получили комментарий, который прекрасно иллюстрирует общую проблему стартапов: «Господа, перестаньте приносить сырец! Поверьте, идеи никому не интересны!».

Александра Кочеткова