Андрей Бережной: «Вращающий Землю»
Поделиться с друзьями:
Две провокационные темы, будоражащие в последнее время российское общество — гомосексуализм и религия, — неожиданно всплыли в интервью с основателем компании Ralf Ringer Андреем Бережным. Владелец самого известного в России брэнда мужской обуви со свойственной ему темпераментностью заявил, что скорее закроет свои фабрики и отправится «выращивать овечек», чем начнет производить пользующуюся спросом у молодого поколения обувь унисекс, которая ассоциируется у него с нетрадиционной сексуальной ориентацией. Религиозную тематику Бережной затронул, упомянув, что при найме сотрудников выбирает тех, кто верит в бога, а не тех, кто является лучшим профессионалом. Моральные принципы нашего героя наверняка вызовут полярные суждения, но невозможно игнорировать тот факт, что эти принципы помогли (или по меньшей мере не помешали) ему создать в России одно из крупнейших (1,35 млн пар в год) и конкурентоспособное обувное производство, опирающееся на передовые технологии и разумные бизнес-процессы. Эксцентричный бизнесмен признается, что любит ставить перед своими сотрудниками невыполнимые задачи, чтобы однажды достичь недостижимой цели — делать в России обувь лучше, чем в Европе. А началось все с желания «повернуть Землю», которое окрыляло молодого советского инженера, но напоролось на суровую действительность в начале девяностых. «У МЕНЯ НЕ БЫЛО ТОЧКИ ОПОРЫ» Как вы думаете, почему люди начинают свой бизнес? И что привело вас к предпринимательству? Когда человек начинает размышлять о том, заниматься ли ему бизнесом, есть всего один серьезный аргумент «за»: свое дело дает возможность реализовать то, что в других местах этот человек воплотить не может. Остальное — от лукавого. Разговоры о том, что предприниматель свободен как птица, — глупость. О какой свободе идет речь?! Наоборот, бизнес накладывает массу ограничений: вам придется посвятить свое время в том числе и бюрократии, начиная с регистрации предприятия. Какое уж тут творчество! Лично я начал свой бизнес, потому что мне нужно было кормить семью. У меня рос сын — сейчас их уже трое, — и зарплаты инженера не хватало. Я любил свою профессию и честно дрался за возможность в ней остаться —даже сам искал заказы. Московский институт электронной техники я окончил с отличием. Нас учили так, как современному поколению и не снится: за каждым студентом МИЭТ был закреплен кандидат наук. Например, моим учителем был лауреат госпремии за разработку отдельного узла ракеты средней дальности SS20. Представляете, какой уровень? Когда мне вручили диплом, у меня было состояние, которое лучше всего можно охарактеризовать изречением Архимеда: «Дайте мне точку опоры, и я поверну Землю!» Во мне было столько силы и вдохновения! Скажете, что нужно построить истребитель, — я построю. Поручите любую задачу — выполню. Но задачи не было. Будущее не сулило счастья инженерам моего поколения. Было несколько вариантов: несмотря ни на что, поднимать отечественную промышленность — но от этого занятия веяло безысходностью, — работать по специальности за границей или начать свой бизнес. Я выбрал последнее. Какая «точка опоры» помогла вам построить крупную обувную компанию? Да не было у меня никакой точки опоры! Были только энтузиазм, «соображаловка» и готовность браться за любую работу. Родители моей бывшей жены трудились на обувной фабрике, и теща попросила: «Помоги продать обувь». Я стал думать, с чего начать бизнес. Стартовать с точки на рынке — не мой масштаб. К продажам я подошел системно — как и положено инженеру, которого учили строить самолеты. В Советском Союзе существовал Госплан, и вся дистрибуция обуви в регионах по магазинам осуществлялась централизованно. Я объездил базы и договорился с оптовиками. Через некоторое время познакомился с представителями обувной компании из Индии, договорился о поставках и стал продавать эту говенную до безобразия, зато дешевую индийскую обувь. Закупили контейнер обуви — это около 3000 пар. Для сравнения: сейчас наша компания производит в день 8000 пар — почти три таких контейнера. Та первая партия разошлась быстро, и мы поставили себе цель на следующий сезон — продать 25 контейнеров. На какие средства покупали первый контейнер? На те, что заработали до этого. Стартовый капитал был, но не очень большой. С тех пор прошло 17 лет, я уже не вспомню сумму инвестиций... Как от торговли вы перешли к производству? Мы подумали: индусы делают говенную обувь и она продается — следовательно, если мы начнем делать хорошую обувь, она будет продаваться еще лучше. Образование и воспитание, помноженные на запредельную самооценку, придали мне уверенности. Мы начали сами создавать коллекции. Отбирая модели, руководствовались простым принципом: «Стали бы мы сами такое носить?» Если ответ был утвердительным, обувь шла в производство. Мы начали с мужских зимних сапог, затем стали развивать производство других моделей, а в 2010 году создали первую женскую коллекцию. Сейчас компании принадлежит три фабрики — в Москве, Владимире и Зарайске, также мы размещаем заказы на производственных мощностях в других городах. Не стану утверждать, что все материалы мы закупаем исключительно в России: 60% мы тратим на материалы, произведенные в нашей стране, 40% — на импортные. Почему вы выбрали именно средний ценовой сегмент? У нас не получается производить ботинки по фабричной цене меньше 1500 рублей. Дешевле можно, но в ущерб качеству. В магазинах — с учетом расходов на аренду, зарплату персонала и т.д. — такая обувь будет стоить около 3000 рублей. Раздражает, что некоторые наши клиенты-оптовики не готовы понять эту простую арифметику. Например, одна наша заказчица, владеющая четырьмя магазинами суммарной площадью 300 кв. м, считает, что ее статусу соответствовал бы BMW Х6. И хочет получать такую прибыль, которая бы обеспечивала ее потребности. Я ей объясняю, что ее уровень — Mitsubishi Lancer, на большее не стоит претендовать. Прошу ее опомниться, потому что бизнес может «накрыться», если руководствоваться только стремлением снять урожай побольше. Каждая пара ботинок ценой 3000 рублей приносит ей сейчас 1500 рублей дохода. При таком раскладе Х6 в бюджет ее компании не вписывается. Вместо того чтобы пересмотреть свои притязания, она заявила: «Мне нужно получать с каждой пары 1800 рублей!» Мы не согласились отпускать обувь за 1200 рублей — с какой радости нам это делать?! Тогда она заявила, что найдет тех, кто сделает обувь за 1200 рублей, сэкономив на качестве. А сколько вы получаете с каждой пары ботинок? В 2012 году у нас была очень низкая маржа, так как мы несли высокие расходы. Четыре года назад наша сезонная коллекция была представлена 250 моделями мужской обуви, а в 2012 году — 880! Это сказывается на производственных издержках: необходимо нанимать большее количество технологов, делать новые колодки. Кроме того, мы активно инвестируем в разработку женской обуви. Я считаю, что если EBITDA составит 10% от выручки, это хорошо — вряд ли в нынешних обстоятельствах можно рассчитывать на большее. В 2012 году выручка равнялась 2,5 млрд рублей, a EBITDA — 90 млн рублей. Деньги очень хочется потратить на автоматизированный склад. Стоимость проекта — 3 млн евро. Даже если этих денег нет, мы все равно их потратим. Значит, опять влезем в долги, и с этих 3 млн евро я буду отдавать дополнительные 10-13% годовых банкам. Если мы задумываем нечто новое, то жить по принципу «сейчас заработаем, а потом вложим» означает терять конкурентное преимущество. Поэтому мы живем взаймы. В 2000-2003 годах у нас был высокомаржинальный бизнес, при этом не было никаких основных средств, мы были свободными коммерсантами. Но когда появилось собственное производство, стало понятно, что машины вырабатывают свой ресурс, и с этого самого момента мы постоянно должны банкам. С венчурными фондами я не сотрудничаю, считаю их условия жлобскими. Они хороши для компаний, придумывающих ноу-хау с высокой маржой. Венчурные фонды подходят Цукербергу, а не нам. Метки: производство, торговля, обувь, бизнес Комментариев пока еще нет. Вы можете стать первым! |
Рекомендуем |
Добавить комментарий!