Рывок в космос

В моей практике бывали случаи, когда я, дав подчиненному «порулить», через некоторое время слышал от него заносчивое: «Да здесь все на мне держится, без меня бизнес встанет». Так, например, мой личный ассистент искренне поверил, что он управляет компанией, после того как я поручил ему отвезти в банк важные документы и дал несколько других ответственных заданий. А менеджер по персоналу был убежден, что компания развалится, стоит ему уйти, потому что я часто советовался с ним по поводу взаимоотношений с сотрудниками. Уволившись, эти люди без ложной скромности писали в своих резюме, что у них есть опыт управления компанией, и претендовали на позиции, не соответствующие их реальному опыту. А увольнялись они потому, что я вольно или невольно служил для них живым напоминанием о том, что их самооценка завышена. Удар, который я мог нанести по их самолюбию, был настолько болезненным, что они при каждой возможности избегали встреч со мной.

Начинались все эти истории стандартно: человек приходил в компанию, я видел в нем большой потенциал, начинал заботиться о его карьерном росте, не скупился на похвалу, давал все больше и больше ответственности. Сотрудник оправдывал ожидания, у него все получалось — казалось бы, все идет отлично! Но порой случалось так, что первичный импульс иссякал еще до того, как человек успевал полностью раскрыть свои способности, после чего наступал спад динамики или остановка в развитии. У сотрудника кружилась голова от успеха, ему казалось, что он уже всего в жизни достиг. Пусть даже его зарплата была на уровне средней по рынку или ниже средней — для него критерием успеха было то, что он стал получать в несколько раз больше, чем зарабатывал, скажем, годом раньше. Все это создавало иллюзию великих достижений: он совершал какие-то покупки, о которых раньше не смел мечтать, у него пропадала мотивация к обучению, зато гордыня начинала бить через край — он требовал признания и материального поощрения просто на основании собственной «крутизны». О том, какую роль я сыграл в его становлении, он предпочитал не вспоминать. Если я переставал им восхищаться, а, наоборот, высказывал недовольство отсутствием дальнейшего прогресса, человек увольнялся под предлогом того, что его не ценят. По моим наблюдениям, люди в состоянии «звездности» не уделяют внимания профессиональному росту, фокусируясь на ревностной защите своего имиджа уникального специалиста или менеджера. Какое-то время это работает — вера в себя внушает уверенность и окружающим. Но квалификация при этом не растет, процесс обучения замедляется, в то время как запросы рынка продолжают меняться. Вместо того чтобы учиться, он упорно пытается отстоять свой статус, пуская пыль в глаза.

Этот сценарий плох и для сотрудника, и для компании. Свою лепту вносит и руководитель, позволяющий сотруднику вырасти слишком быстро — настолько быстро, что неокрепшая психика не успевает адаптироваться к переменам и адекватно оценить их характер и глубину. Как ни странно, поддержка и похвала с моей стороны должны быть дозированными и осторожными, чтобы не допустить эмоциональной перегрузки. Другая моя ответственность — регулировать темп карьерного роста сотрудника, не допуская стремительного «рывка в космос». Постоянный контроль адекватности роста и сдержанность в оценке заслуг — вот два инструмента влияния, с помощью которых руководитель может помочь своему сотруднику крепко стоять на земле. У большинства людей, к сожалению, стремление к обучению ограничено. Рано или поздно они достигают своего «потолка» — предела роста, после которого бессмысленно возлагать на человека больше ответственности и требовать больше отдачи.

Дмитрий Агарунов
Свой Бизнес 05/2013