Охота за сливами

В ЧИСЛЕ РЫНКОВ, СТАВШИХ МАССОВЫМИ БЛАГОДАРЯ СПУТНИКОВЫМ СИСТЕМАМ НАВИГАЦИИ И МОНИТОРИНГА, — ТРАНСПОРТНАЯ ТЕЛЕМАТИКА. ОСНОВАТЕЛЬ КОМПАНИИ «ОМНИКОММ» БОРИС ПАНЬКОВ НАЧИНАЛ ЗДЕСЬ СО СВОИМИ СИСТЕМАМИ КОНТРОЛЯ РАСХОДА ТОПЛИВА ЕЩЕ В «ДОСПУТНИКОВУЮ НАВИГАЦИОННУЮ ЭПОХУ». РАЗВИТИЕ ГЛОНАСС СО ВРЕМЕНЕМ ПОЗВОЛИЛО КОМПАНИИ ОПРЕДЕЛЯТЬ МЕСТОПОЛОЖЕНИЕ «ПОДКОНТРОЛЬНОГО» ТРАНСПОРТА С ТОЧНОСТЬЮ ДО ПЯТНАДЦАТИ МЕТРОВ.

В кризисы Борису Панькову особенно везет. Возможно, потому что они расчищают рынок от случайных игроков и продуктов. Свой бизнес он тоже начинал в разгар сразу двух кризисов — экономического 1998 года и собственного кризиса среднего возраста, который настиг его к тридцати трем годам, — и преодолел их оба.

СИГНАЛ ПРИНЯТ

Идею для продукта Паньков нашел на прежнем месте работы — в компании «Комбеллга» (один из первых «альтернативных» телеком-операторов в России), где возглавлял подразделение мобильной спутниковой связи. Позиция открывала массу возможностей для самореализации, поскольку подразделение по сути являлось «компанией в компании» и подчинялось непосредственно акционерам. Однако и эти широкие рамки в конце концов стали тесны для менеджера, угодившего в тот самый кризис среднего возраста.

От клиентов из числа международных автоперевозчиков Паньков то и дело получал запросы наладить систему мониторинга перемещений транспорта и расхода топлива (сливы топлива водителями и продажа ГСМ «налево» всегда были бичом автотранспортных предприятий и корпоративных автопарков). Однако в рамках имевшихся у компании продуктов организовать такой сервис было невозможно, поэтому Борис Паньков предложил акционерам реализовать идею в качестве отдельного проекта. Акционеры, все взвесив, запустить новое направление бизнеса не рискнули. И тогда Паньков с чистой совестью ушел строить свою инновационную компанию.

Собственных денег хватило только на ноутбук, на котором и был создан бизнес-план будущего проекта. На него откликнулся бизнес-ангел, и с помощью первых денежных поступлений предприниматель смог заказать сторонним специалистам разработку программно-аппаратного продукта, способного регистрировать динамику расхода топлива. Первые системы Omnicomm опирались на показания штатного датчика уровня топлива в баке автомобиля, поэтому грешили большой приблизительностью. Однако даже такое несовершенное решение тогдашний российский рынок принял на ура — притом что стартаперы заложили немалую маржу. Основными клиентами стали международные автоперевозчики, которые эксплуатировали современные тягачи-иномарки с качественными штатными датчиками уровня топлива. «Антисливное» решение, предотвращающее махинации с топливом, продолжало пользоваться спросом и в грянувший вскоре кризис. Так что горечи от падения продаж молодая компания не испытала, зато смогла воспользоваться всеми преимуществами, которые возникают в периоды экономических потрясений, — низкими ставками аренды и невысокими расходами на фонд оплаты труда.

В 2003 году команде Omnicomm стало понятно, что рынок международных автоперевозчиков с иномарками слишком мал для того, чтобы им ограничиваться. Необходимо было выходить на клиентов, использующих продукты российского автопрома. Однако датчики автомобилей отечественного производства не позволяли что-либо качественно измерять. А значит, пора было делать собственный датчик уровня топлива — для более точного контроля. Датчик с необходимыми параметрами разработали, однако разработку почти на год положили под сукно. Подобного продукта на рынке еще не было, но все равно одолевали большие сомнения. Во-первых, было опасение, что пользователи могут не принять новинку, поскольку датчики предполагалось инсталлировать прямо в топливный бак, для чего требовалось высверливать в нем отдельное отверстие. А транспортники — чуть ли не на уровне инстинкта — опасаются нештатных устройств в топливной системе и нарушения ее цельности. (Кстати, успокаивать клиентов на этот счет менеджерам по продажам Omnicomm приходится до сих пор.) Во-вторых, небольшое по размеру устройство (бывает же такое!) неожиданно заставило крепко задуматься о дальнейшей рыночной стратегии компании и многое в ней пересмотреть.

— Мы долго думали, продавать ли наш датчик на рынке как отдельный продукт (в том числе конкурентам) или только вместе с нашей системой, — объясняет глава Omnicomm. — В конце концов рассудили так: весь российский автопарк все равно охватить не сможем. Поэтому мы решили перевести конкурентов в статус партнеров, для того чтобы они могли интегрировать наши датчики уровня топлива в свои системы мониторинга транспорта. Теперь, случается, сталкиваемся с ними на тендерах. Автопарки оснащают системами разных производителей, а датчики практически везде стоят наши. То есть в любом случае свою «копеечку» и на конкурентах зарабатываем — с каждой инсталлированной системы.

Принятое решение в итоге оказалось правильным. Датчики расхода топлива сейчас приносят Omnicomm около 70% прибыли. Конкуренты тоже росли и научились делать свои датчики, так что в какой-то момент доля Omnicomm снизилась до трети рынка, потому что конкуренты предложили универсальные датчики, легко встраиваемые в любые системы. «Нам снова пришлось ввязаться в эту гонку, менять параметры датчиков, после чего мы начали возвращать свои позиции», — говорит Паньков. Свою долю рынка датчиков уровня топлива по итогам прошлого года Omnicomm оценивает в 57%, если считать в штуках, и в 8о% — если в деньгах. «Наши датчики — самые дорогие», — объясняет Борис Паньков.

В конце 1990-х годов рынок мониторинга транспорта был крошечным, а все основные игроки по своим параметрам попадали под определение даже не малого, а микробизнеса: редко у кого в штате было больше нескольких сотрудников. Сейчас на рынке транспортной телематики работает несколько сотен профильных игроков. Поднялся и рынок контроля расхода топлива. В тройку лидеров входят Omnicomm, «Сапсан» и «Технотон», объем сегмента датчиков составляет 200 тыс. штук в год, при этом растет он приличными темпами — примерно на 30% ежегодно, заметно опережая рост автопарка. Парадокс? Вовсе нет. Паньков объясняет это общим повышением качества профессиональных управленцев в автотранспортной отрасли. «На автопредприятиях все меньше менеджеров, которым достаточно устного ответа подчиненных водителей на вопрос «Где был, что делал?», — говорит Борис. — Автопарки автоматизируются «под ключ», компании нуждаются в реальных данных, на основе которых можно принимать управленческие решения и сокращать издержки предприятия, из которых до 40% приходится на топливо».

ДЫМ ОТЕЧЕСТВА

ФЦП «Глобальная навигационная система», принятая в 2001 году, содержала четкую установку властей на «инициирование массового спроса на услуги системы ГЛОНАСС». Глобальная навигация сама по себе — идеальная технология для систем мониторинга транспорта. Однако насаждение чипов ГЛОНАСС как картошки многие игроки рынка восприняли не без критических комментариев. Особенно
на первых порах, когда цена чипов GPS и ГЛОНАСС разнилась на порядки: 5 и 500 долларов соответственно. Качество, размеры и энергопотребление первых продуктов ГЛОНАСС вообще не обсуждались.

— Фактически российское государство привело всех нас к ГЛОНАСС на аркане, — соглашается Борис Паньков. — Но в этом был большой смысл и для рынка, и для самого государства. Делать ставку лишь на спутниковую группировку GPS, которую контролируют США, для бизнеса недальновидно: если перекроют кислород, пострадают все. С другой стороны, России нужно было восстанавливать свою группировку спутников. Ведь был момент, когда все развалилось настолько, что она состояла всего из четырех. С их помощью можно было определять местоположение примерно раз в неделю в течение получаса. Группировку восстановили, и от этого выиграли все. Что касается чипов ГЛОНАСС и GPS, то со временем их стоимость почти сравнялась.

Шесть лет назад Omnicomm начала свою международную экспансию. Опыт работы на российском рынке оказался вполне применим и в экспорте: датчики, продаваемые отдельно, обеспечивают легкое проникновение на национальные рынки. Сейчас число стран присутствия Omnicomm перевалило за сотню. При выходе на другие рынки становились понятны национальные особенности и различия в потребностях, которые нужно учитывать.

— Россия, например, исторически отличается крайне низкой дисциплиной у водителей, которые часто норовят подработать — халтурой или перепродажей топлива, — делится наблюдениями Паньков. — А у наших клиентов в Аргентине совсем другие побудительные мотивы — защита водителя. В Буэнос-Айресе криминогенная обстановка такова, что тамошние правила дорожного движения официально запрещают водителям ночью останавливаться на красный сигнал светофора. В целях их же собственной безопасности, потому что велик риск быть убитым или ограбленным. Поэтому там рынок движим страховыми компаниями.

ЗА ГРАНЬЮ

Российские экспортеры инновационных продуктов любят посетовать на неудобство родной юрисдикции, то и дело поминая недобрым словом национальные особенности таможенного регулирования. Пришлось подстраиваться под него и компании Omnicomm. Путем проб и ошибок создали систему, при которой распределительный центр компании для поставок зарубежным клиентам находится за границей — на территории Эстонии. Эта сопредельная страна оказалась идеальным перевалочным пунктом. Во-первых, предпринимателя не мог не привлечь нулевой налог на прибыль. Во-вторых — низкий уровень забюрократизированное™ Эстонии, которая пользуется репутацией «электронного государства», умеющего быстро и эффективно решать все формальные вопросы.

Заниматься поставками сотням клиентов, находящихся в разных странах мира, непосредственно с территории России было бы совершенно неразумно. «Представьте: клиент из Папуа — Новой Гвинеи заказывает три датчика в качестве образцов, — поясняет Борис Паньков на примере. — Цена товара — 300 евро, а стоимость логистики и таможни — 2 тысячи. Примерно столько же, сколько придется потратить, отправив за границу целую фуру с датчиками. Штуками из России возить невыгодно. Поэтому мы экспортируем их целыми фурами в адрес нашей
эстонской «дочки». При тамошнем нулевом налоге на прибыль наша «дочка» — очень успешное предприятие! Четыре года назад ее назвали лучшим работодателем года, четырежды признавали лучшим экспортером и лучшим стартапом Эстонии...»

Однако в вопросах НИОКР и производства Omnicomm делает выбор в пользу России. Первые партии систем контроля расхода топлива в компании собирали силами собственных сотрудников прямо в офисе — из произведенных сторонними предприятиями комплектующих. Немудрено: партию из десяти «коробочек» один человек мог собрать всего за полдня. От этой практики пришлось отказаться после первого же крупного заказа: теперь сборка ведется на крупной производственной площадке в Подмосковье. «Возникла было мысль уйти в Китай, — признается предприниматель. — Но первые же опыты показали, что рассчитывать на качество можно только в первой партии, когда ты заглядываешь рабочим через плечо». Для сегмента премиального качества, в котором работает Omnicomm, подобные риски должны быть исключены: от «железа» требуется максимальная надежность. Ее Паньков добивается с помощью шестиступенчатой системы контроля качества, в которой предприниматель уверен настолько, что недавно объявил о пожизненной гарантии на свою продукцию.

Удивляет Omnicomm и размером своего R&D-подразделения: в нем 60 разработчиков. Не много ли для компании с нечасто меняющейся продуктовой линейкой? «Клиент работает не с датчиком, не с «железом», а с программой, в которой постоянно появляются новые функции или специальные «фичи», многие из которых делаются под конкретного заказчика», — поясняет Паньков. А вот отвлекать свой блок разработки на другие проекты предприниматель с недавних пор больше не рискует. Только что ему пришлось закрыть проект, в который компания вложила огромные средства. Планировалось создать открытую облачную платформу для всех производителей систем контроля расхода топлива. От проекта пришлось отказаться как от слишком громоздкого и долгосрочного. «В бизнесе очень важно понимать, что ты делаешь, и еще важнее понимать, чего ты не делаешь, — объясняет Борис Паньков. — Наверное, в каждой компании рано или поздно возникает этап, когда предприниматель начинает считать себя сверхчеловеком, а свою фирму — сверхкомпанией. Именно такие иллюзии зачастую и приводят бизнес к краху. Поэтому мы решили заниматься простыми, понятными вещами, делать только такие проекты, которые были бы относительно короткими во времени. Шесть-восемь месяцев, не больше. Зато результат получается зримый и легко контролируемый, а проект не превращается в процесс. Сила бизнеса всегда в его простоте».