Андрей Бережной: «Конкуренция слишком высока»

Расскажите, как у вас построен производственный процесс? Где он начинается — в дизайн-студии?

У нас нет дизайн-студии, есть отдел моделирования, в котором трудятся модельеры-конструкторы и инженеры. Работа строится следующим образом: мы указываем, что в коллекции «весна-лето» 2014 года хотим увидеть, к примеру, полуботинок мужской. Обозначаем категорию сезонности — «деми-тепло» (в справочнике нашей компании есть подробная информация о том, что входит в понятие «деми-тепло»). Дальше указываем, что полуботинок должен быть литьевого метода крепления и с толщиной подошвы столько-то миллиметров. Для лучшего понимания образа маркетолог прикрепляет к описанию фотографии подобной пары, сделанной российскими конкурентами или мировыми лидерами. Наша компания не занимается разработкой стилистики, она адаптирует сложившуюся моду для нашей целевой аудитории. Мы не играем в игры: «А вдруг это будет хорошо продаваться завтра?» Это может себе позволить Prada, a Ralf Ringer — нет. Мы специализируемся на моделировании-конструировании.

В среднем для изготовления пары обуви необходимо 50 технологических операций, но почти все они автоматизированы, то есть выполняются машиной под управлением человека.

Если ваша обувь создается по образцу западных моделей, то почему итальянские сапоги выглядят более изысканными?

У нас масса технических ограничений — например, полнота колодки, от которой многое зависит. Допустим, итальянцы придумали новый красивый ботинок, на который смотришь — и глаз радуется! Но — маленькое уточнение — этот ботинок узкий. Если мы приведем полноту к российским стандартам, то образ умрет, ботинок сразу утратит всю свою утонченность и элегантность. У большинства россиян широкая стопа — ближе к немцам, чем к итальянцам, да и ходим мы больше последних. Когда добавляешь полноту, получается не так красиво.

Какое оборудование вы используете на своем производстве?

Самое современное, итальянского и немецкого производства. В обновление оборудования мы инвестируем около 1 млн евро в год. У нас есть и уникальные технологии. Например, Ralfina — вкладная стелька из пенополиуретана, изготовленная с учетом анатомического строения стопы с применением частиц активированного угля и синтетических смол. Или Shock Absorber — вмонтированный в пяточную часть подошвы механизм, снижающий нагрузку на стопу путем амортизации. Еще одно ноу-хау — ЮТ, литьевая технология крепления подошвы, которая обеспечивает максимально прочное соединение подошвы и верха обуви. И так далее.

Как бы вы охарактеризовали ситуацию на рынке обуви?

Слишком высокая конкуренция. В голове либерального истеблишмента упорно сидит мысль, что конкуренция — это хорошо. Когда конкуренция слишком низкая, возникают монополии, и я согласен, что это плохо для рынка. Но когда на рынке сотни игроков, положение тоже не оптимальное: цена продукта включает в себя дополнительные расходы, которых можно было бы избежать, будь конкурентов меньше. Рынок обуви в России слабо консолидирован. В каждом обувном магазине целый день просиживает скучающий продавец, зарплата которого включена в конечную цену продукта. В магазинах избыток ассортимента, покупателей на все торговые центры не хватает, все это отражается на стоимости товаров. Ритейлеры выжидают: у кого первым зашкалят убытки — тот первым и закроется. Места для всех нет. В Европе сейчас тоже тесно. Производители закрыли местные фабрики и отправились в Азию. Ситуация в Италии близка к катастрофе: там ликвидировали рабочие места, видимо, позабыв о том, что только труд развивает среднестатистического человека. Другого источника развития нет. Книги читает очень мало людей, и если нет созидательной деятельности, то человек деградирует. Когда нет рабочих мест, социум приходит в упадок, это уже видно невооруженным глазом.
Кого вы считаете своими конкурентами?

Всех, кто продает полуботинки в рознице за 3-3,5 тыс. рублей. Мы не считаем конкурентами тех, кто продает обувь для молодого поколения, ориентированного на унисекс. Мы придерживаемся традиционных семейных ценностей, у нас есть четкое понимание целевой аудитории. Именно для них мы делаем нашу обувь. Посмотрите, что произошло во Франции: парламент легализовал гомосексуальные браки и разрешил таким семьям усыновлять детей. Мне кажется, что им скоро наступит конец! Если завтра общество станет на 80% гомосексуальным и будет покупать соответствующую обувь, мы закроемся. Мы не будем потакать этому спросу. Мы всей нашей дружной компанией Ralf Ringer пойдем выращивать овечек или разводить уток, разницы для нас нет. Если у людей понятия о том, что такое хорошо и что такое плохо, размыты, мы не уживемся с ними. В нашем корпоративном кодексе написано: «Мы верим в бога».

Как на американском долларе... Вы сами разрабатывали корпоративный кодекс?

В 2008 году, когда компания находилась в кризисе, я задался вопросом, для чего и кого я делаю то, что делаю. И написал кодекс. Многие коллеги говорили мне, что нельзя писать в кодексе: «Мы верим в бога». Но что тогда писать? Если мы не хотим писать, что верим в бога, давайте напишем, что верим в кодекс строителей коммунизма или стихотворение Владимира Маяковского «Крошка сын к отцу пришел». Другой такой всеобъемлющей концепции ценностей, как Евангелие, просто нет.

Персонал разделяет ваши ценности?

В компании трудятся 2500 человек, и мы всех протестировали на предмет соответствия ценностям компании. Мы не возьмем на работу человека с более высоким профессиональным уровнем, если у него иные ценности. Людей объединяет не профессионализм, а мечта. Каждый сотрудник Ralf Ringer должен найти свою «под-мечту» в нашей общей мечте — «делать обувь лучше, чем в Европе». Возьмем, к примеру, департамент логистики. Его сотрудники занимаются хранением обуви, комплектацией заказов и так далее — кошмар, сколько всего делают. Сейчас им добавили забот, введя ограничения на МКАД для грузовиков. Как в такой работе увидеть свою мечту? Но тем не менее человек, который управляет департаментом, каждый день приходит на работу в 6:30, потому что мечтает создать систему логистики «лучше, чем в Европе». Логистика в Европе — это прежде всего систематизированные и планово организованные склады, функционирующие без участия человека. Сейчас мы готовим как раз такой проект. Мечта? Мечта! Причем за нее можно драться! Кстати, уже сейчас мы предлагаем клиентам такие опции, которые никто больше в России не предлагает. Любой магазин, работающий с нами, может заказать нужную ему коробку с конкретным размером и моделью. В Европе обувь оптом продают именно так, но в России торгуют по старинке: что мы вам прислали, то и продавайте. Мы же отправляем в магазин только то, что запросили его владельцы. Обувь поступает с фабрик без деления на клиентские заказы: так экономичнее производить. Представляете, сколько времени и сил уходит на формирование коробок для каждого клиента?

Кажется, в Италии подобный логистический комплекс есть у Geox...

Да, эта компания, вложив около 120 млн евро, построила в 2007 году свой логистический комплекс. Теперь они ежегодно продают 25 млн пар на $10 млрд. То, что они молодцы, не обсуждается. Впрочем, с тех пор как они стали глобальной компанией, они умерли как итальянский производитель обуви, у которого есть свой вкус. Когда они начинали, Geox можно было покупать и носить, а сейчас они продают точно такое же барахло, как и все остальные глобальные компании. В этой обуви нет души.

Не боитесь, что, став большой компанией, делающей обувь «лучше, чем на Западе», придете к тому же?

Я хочу управлять масштабной компанией, которая сохранит душу. Хотя диалектический материализм говорит, что это невозможно, я не сдаюсь — верю, что все-таки возможно, потому что мы умнее. Проблема не в размере компании. Проблема в том, что, когда становишься публичной компанией, твой главный показатель успешности — EBITDA. Если ты не заботишься о EBITDA, котировки акций на бирже падают. Но если цель — стоимость твоих акций на бирже, то, какую ты производишь обувь, становится не так важно. Главное, чтобы она продавалась с максимальной прибылью.

Как вы сейчас продаете обувь — через собственную сеть или дилеров?

И так, и так. Собственная розничная сеть насчитывает сто монобрэндовых магазинов в Москве и крупных городах России. Дилерская сеть — более 1,5 тыс. партнерских торговых точек. В том числе 95 монобрэндовых магазинов по типу франчайзинговых торговых точек и около 500 торговых точек формата «Магазин в магазине». География продаж охватывает практически всю Россию. Продукция компании представлена в 76 из 83 субъектов РФ, а также на Украине, в Армении, Белоруссии, Казахстане.

Что происходит с обувью, которую не удалось реализовать?

Если обувь остается в наших магазинах, то мы продаем ее со скидкой или через стоки.

А если она остается на складах фабрики?

Мы не производим обувь, которую никто не заказывал. Пара, которая сойдет с конвейера, к примеру, через 4 месяца и 4 дня, была кем-то заказана, и кто-то уже несет за нее ответственность. Мы тратим много сил на сбор заказов от дистрибьюторов и магазинов: объезжаем с коллекцией Хабаровск, Иркутск, Красноярск, Новосибирск, Екатеринбург, Алма-Ату, Киев, Москву, Нижний Новгород, Санкт-Петербург. Чтобы получить план производства, приходится собрать нужное количество заказов. А для того чтобы получить нужное количество заказов, необходимо иметь нужное количество контактов с потенциальными потребителями. Если обувь на фабрике — «ничья», это либо вынужденная, либо невынужденная ошибка системы. Но даже если ошибка произошла, есть собственная розничная сеть, которая может по приказу — и это не идеальный вариант! — взяться за реализацию. Также мы можем предложить обувь, которая не была продана и производство которой будет остановлено из-за отсутствия спроса, оптовым покупателям с дисконтом в следующем сезоне.

Какие каналы продвижения вы используете?

Практически все, за исключением телевизионной рекламы. Основные каналы продвижения — интернет и наружная реклама. Мы договариваемся с магазинами о том, чтобы они тратили процент от выручки на совместную рекламу места продажи и нашего товарного знака. Они размещают изготовленную нами рекламу — "наружку", радиоролики, — мы компенсируем им 50% затрат деньгами или обувью.