Совет консультантов, который работает

Около трех лет назад Марисса Левин, основательница и CEO компании Information Experts, занимающейся консалтингом в сфере стратегических коммуникаций, обратилась за помощью к наставнику. Проработав на рынке 15 лет, она «застряла на $5 миллионах». Наставник посоветовал ей создать совет консультантов. Марисса послушалась и за последние три года смогла увеличить оборот более чем вдвое (в прошлом году компания продала услуг на $11 млн.). Этот опыт так воодушевил предпринимательницу, что она даже написала книгу, которую назвала «Масштабируйте: как ведущие компании достигают прорывного роста с помощью выдающихся советов консультантов» (SCALE: How Top Companies Create Breakthrough Growth Through Exceptional Advisory Boards).

Если у вас еще нет совета консультантов, самое время его создать. Как обнаружила Марисса Левин, хороший совет консультантов может стать важной референтной группой и источником стратегических озарений для CEO, и помогать расти компании, пока другие игроки в вашем сегменте нерешительно переминаются. Учитывая глобальную нестабильность, растущие компании не могут позволить себе не иметь такой совет.

Левин потратила девять месяцев на выбор правильных членов совета – экспертов, которые смогли помочь ей укрепить компанию в ключевых областях. Ее совет из шести человек теперь включает предпринимателя, который продал свою компанию за $55 млн. (он помог с управлением проектами), и бывшего руководителя одного из правительственных агентств, с которым работает ее компания. «Он помог завести знакомства с правильными людьми и привел к заказам на миллионы долларов», - говорит Марисса.

Одна из ошибок, совершаемых растущими компаниями при выборе совета консультантов – слишком расслабленное отношение. Так вы далеко не уйдете. Спросите об этом Джона Дехарта, CEO компании Nurse Next Door, которая управляет сетью из 60 франчайзинговых предприятий в Ванкувере. Около пяти лет назад компания, оказывающая медицинские услуги на дому, пригласила трех консультантов. Совещания проходили каждые два месяца, и хотя компания посылала консультантом отчет за две недели до совещания, все было довольно неформально. «Мы с моим партнером управляли этим, как два предпринимателя», - говорит Дехарт. И хотя консультанты получали вознаграждение, «сумма была неадекватна». В конце концов все застопорилось, консультанты просто перестали приходить на совещания. Но Дехарт не забросил идею. Его следующая цель – довести продажи с нынешних $30 млн. до $100 млн. «Мы поняли, что если мы собираемся стать компанией с оборотом $100 млн., надо уже сейчас начинать действовать, как компания такого уровня». Около года назад Nurse Next Door сформировала новый совет и привлекла трех новых консультантов, чтобы помочь с такими вопросами как переход от управления с двумя CEO к одному (партнер Дехарта, занимавший должность со-СЕО, отныне будет заниматься стратегическими проектами). Двое из трех консультантов – бывшие СЕО крупных компаний, а третий – успешный предприниматель с богатым опытом корпоративного управления. Они встречаются каждый месяц на 4-8 часов, и провели двухдневную выездную сессию, которая должна стать ежегодной. Компания адекватно компенсирует их услуги.

Новый совет потребовал, чтобы команда Nurse Next Door постоянно держала их в курсе дела по ключевым критериям – от финансовых показателей до факторов риска. «Ежемесячно мы передаваем формальный отчет совету, - говорит Дехарт. - Так мы стали намного более дисциплинированными в наших действиях и мышлении». Совет имеет полномочия нанимать и увольнять CEO («То есть меня», - замечает Дехарт). Эта подотчетность сделала его лучшим руководителем. «Меня критикуют буквально на каждом совещании», - говорит он.

В 1999 году, в эру доткомов, Майк Ферранти основал в Нью-Йорке свою компанию Endai Worldwide, работающую в сфере интернет-маркетинга. Он сразу создал совет консультантов, куда пригласил шесть человек из известных корпораций. Но ему было сложно добиться от них рекомендаций, в которых он нуждался. «Они были парнями из больших компаний», говорит он. «Они не могли понять, что нужно предпринимателю». Endai Worldwide сделала еще одну попытку в 2008 году, начав создавать то, что Ферранти называет «совет консультантов 2.0». Совет из трех человек, собранный из профессионалов маркетинга с опытом в важных нишах, делает гораздо больше практической работы. Ферранти платит им за участие в совещаниях, и иногда – за работу над консалтинговыми проектами. «Опыт научил меня, что нужно окружать себя людьми с конкретными способностями, навыками, знаниями и ценностями», - говорит он. «Интеллектуальные дуэли», которые он устраивал со своим советом по вопросам стратегии вылились в решения, которые помогли компании расти. Endai, в которой работает 23 человека, «очень, очень прибыльна» и растет, по словам Ферранти, на сотни процентов в год. «Это все пришло с жестким и честным диалогом», - говорит он. Если вы хотите, чтобы ваша компания продолжала расти, вам понадобятся консультанты, которые также будут бросать вам вызов.